位居中層的總經(jīng)理
| | | | |[pic] | | |位居中層的總經(jīng)理 | | |雨果·尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) | | |1989年9月-10月號 | | | | | |傳統(tǒng)上，公司總經(jīng)理的工作被等同首席執(zhí)行官的工作。人們一般也認(rèn)為總經(jīng)理| | |與老板就是同義詞。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設(shè)置了總經(jīng)理| | |的職位；結(jié)果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來越多。 | | |中層總經(jīng)理現(xiàn)象(即處于公司等級結(jié)構(gòu)中層的負(fù)責(zé)某一具體業(yè)務(wù)部門工作的總 | | |經(jīng)理)是公司朝著分部型組織結(jié)構(gòu)類型發(fā)展的直接產(chǎn)物。例如，職能型組織只 | | |要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個不同的業(yè)務(wù)單位，每個業(yè)務(wù)單| | |位都要求配備一名總經(jīng)理。組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干| | |個級別(如小組、分部和部門)，這就進(jìn)一步增加了在較低級別上配備總經(jīng)理的| | |需要。 | | |美國職能型組織向分部型組織的轉(zhuǎn)化主要是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲| | |的一些組織中也開始了這種轉(zhuǎn)型。隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司| | |國際化運營程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會發(fā)生。 | | |雖然分部型組織現(xiàn)在已經(jīng)成了一種常見現(xiàn)象，但是對于如何定義中層總經(jīng)理這| | |一概念尚缺乏足夠的關(guān)注。當(dāng)然，一種辦法是引用高層總經(jīng)理的概念，但是這| | |種認(rèn)識并不真正合適：這兩種職務(wù)是截然不同的。而且，位居組織中層的總經(jīng)| | |理的工作是更為困難的。 | | |本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經(jīng)理的特點和責(zé)任；以及(2)這些特點和| | |責(zé)任對于組織和被任命為總經(jīng)理(以下簡稱為“中層經(jīng)理”)的個人的意義。 | | |管理各種關(guān)系 | | | | | |與大多數(shù)管理者一樣，中層經(jīng)理在很大程度上也是通過管理各種關(guān)系而實現(xiàn)自| | |己的目標(biāo)的。很少有管理者能夠獨立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支| | |持、合作或批準(zhǔn)才能完成工作。正如教科書中所說的：他們“是通過別人來完 | | |成工作的?！? | | |然而，在組織的這個級別上管理各種關(guān)系要涉及到三個方面的內(nèi)容，即它要求| | |中層經(jīng)理人扮演下屬、平級同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板| | |的下屬——需要接受指令；向下，他們是所管轄團(tuán)隊的主管人員——需要發(fā)出指令| | |；在橫向上，他們通常與組織中的平級同事是平等的關(guān)系——例如，他們也許需| | |要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務(wù)部門獲得支持。 | | |所以，中層經(jīng)理在履行總經(jīng)理職責(zé)的過程中戴著三頂帽子。與此不同的是，高| | |層總經(jīng)理主要還是作為主管人員——這就是它與中層經(jīng)理之間的顯著差別。 | | |管理好這三種關(guān)系是非常艱難的；這就象要求棒球運動員同時在擊球、防守和| | |投球三方面都非常出色。中層經(jīng)理不但必須管理好這三種關(guān)系，還必須能夠在| | |這些角色中不斷轉(zhuǎn)換。 | | |由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常很難保持一種一致的行| | |為模式。而且，在滿足其中一種關(guān)系的要求的過程中，他們也許就無法有效地| | |管理另一種關(guān)系。例如，如果某中層經(jīng)理逐字逐句地嚴(yán)格聽從和執(zhí)行來自總部| | |的指令，那么在其下屬員工看來，這就會損害該中層經(jīng)理的權(quán)威，或者會讓人| | |感到他不可理解或反應(yīng)遲鈍。某跨國分公司就是很好的一個例子： | | |總部限制某分公司經(jīng)理從公司外部進(jìn)行采購的自由，這個命令威脅到了他作為| | |分公司總經(jīng)理的權(quán)威。他處于這樣一種兩難境地：(a)要么是不理會或抗拒總 | | |部命令，這樣就能使他在下屬員工中建立威信；(b)要么就是服從總部命令， | | |這樣就會削弱他作為主管人員的形象。做一個好下屬就會削弱他作為主管人員| | |的形象；而扮演強(qiáng)有力的主管又會變成一個不忠誠的下屬。后來，該總經(jīng)理與| | |銷售部門進(jìn)行了漫長的協(xié)商，最后達(dá)成了一項雙方均感到滿意的解決方案，但| | |是，這位總經(jīng)理在其下屬員工的心目中又顯得不夠果斷和堅決。 | | |要想成功地管理好這些不同的關(guān)系及其經(jīng)常相互沖突和變化的要求，中層經(jīng)理| | |應(yīng)該認(rèn)清工作的全部范圍。例如，中層經(jīng)理應(yīng)該： | | |1. 明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。該經(jīng)理應(yīng)該與誰存在關(guān)系？主要關(guān)系是什么？ | | |2. 在每一具體情況下明確以下三組要求：對優(yōu)秀的下屬的要求是什么？ | | |對有效率的同事的要求是什么？對擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的主管的要求是什么？這種分| | |析應(yīng)該可以促使中層經(jīng)理不僅關(guān)注他自己的目標(biāo)而且還要關(guān)注在所有三個級別| | |上“相應(yīng)群體”的目標(biāo)。 | | |3. 認(rèn)清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調(diào)行為的難度并且愿意同時扮演三個 | | |角色。如果能夠平衡好所有這三個角色，那么就能取得成功。在這種復(fù)雜情況| | |下，有時要求做出取舍，這可以幫助中層經(jīng)理明確下一步行動。 | | |4. | | |將其對工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。(反過來，其他人也應(yīng)該記住 | | |：他們每個人都是這種多重關(guān)系的一部分；他們在期望或響應(yīng)時應(yīng)該考慮到這| | |一點。) | | |體育教練 從某些方面來看，中層經(jīng)理是在本單位中負(fù)責(zé)委派任務(wù)、提供指導(dǎo) | | |和計劃工作的領(lǐng)導(dǎo)者；然而從其它方面來看，他們承擔(dān)著具體的經(jīng)營責(zé)任，必| | |須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實現(xiàn)目標(biāo)。所以，他們既是授權(quán)人也| | |是執(zhí)行人，既是戰(zhàn)略家又是實干家，或者借用另一種體育運動的比喻，他們既| | |是教練員又是運動員。與此相反，他們的上級主管通常就只是教練員，而他們| | |的下屬員工通常就只是運動員。 | | |繼續(xù)借用這種比喻，體育運動的常識表明，只擔(dān)任教練員或運動員比較容易取| | |得出色的績效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的——成功的運動員的技能| | |與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時具備這兩方面| | |的技能。同樣，中層經(jīng)理的雙重角色也需要結(jié)合不同的技能和行動。一方面，| | |他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一方面，他| | |們需要具有精深的知識和經(jīng)驗、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強(qiáng)烈的緊| | |迫感。2由于需要同時扮演運動員和教練員的角色，中層經(jīng)理就必須不斷地在 | | |這兩個角色中進(jìn)行平衡，有時還需要做出取舍。他是不是太多地扮演了運動員| | |的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務(wù)都委派給下屬承| | |擔(dān)，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個人的作用是很容易的，特別是對后者| | |而言。例如： | | |某大型分部型公司最高管理層任命一位很有前途的中層經(jīng)理擔(dān)任某一剛被兼并| | |的公司的領(lǐng)導(dǎo)。滿懷著對新工作崗位的熱情，該經(jīng)理認(rèn)為她自己主要應(yīng)該是授| | |權(quán)人和公司建設(shè)者，而她的任務(wù)則應(yīng)該是監(jiān)督新公司確定和執(zhí)行母公司的各項| | |工作程序，并指導(dǎo)新公司吸收和采用母公司的員工服務(wù)制度。她并未考慮過是| | |不是應(yīng)該直接參與到具體的經(jīng)營工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這| | |一重點之上，而在她的頂頭上司——即前任公司所有者兼總經(jīng)理——看來，這兩方| | |面的任務(wù)都應(yīng)該是中層管理的主要職責(zé)。 | | |要向自己提出這樣的問題：“我應(yīng)該在多大程度上參與到實際經(jīng)營工作之中， | | |又應(yīng)該在多大程度上將工作委派給別人？”——這種平衡問題是最為微妙的。當(dāng) | | |然，對兩個角色的權(quán)衡還會受到中層經(jīng)理的上級主管和下屬員工的要求、期望| | |和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。 | | |精通兩種語言的經(jīng)理 | | | | | |在同時扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會接到上級主管以目標(biāo)形式傳達(dá)| | |的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動。 | | |例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且 | | |將該目標(biāo)傳達(dá)給了財務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項更強(qiáng)有力的承諾) | | |，那么他應(yīng)該怎樣做才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集| | |團(tuán)副總裁接受后傳達(dá)給分公司的總經(jīng)理，而分公司的總經(jīng)理又傳達(dá)給中層經(jīng)理| | |。而中層經(jīng)理接受目標(biāo)后卻找不到任何人可以傳達(dá)這個目標(biāo)了。借用哈里·杜 | | |魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責(zé)任所在。 | | |責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那里就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)這樣的雙向翻譯| | |任務(wù)：也就是將其上級主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實際操作的運營語| | |言，這樣才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或| | |滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)績效所要求的具體行動。 | | |通常中層經(jīng)理所接受的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“很難實現(xiàn)但可以實現(xiàn)”的標(biāo)簽| | |。雖然這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對以下建議或情況的委| | |婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結(jié)果，但不知道如何才能實現(xiàn)這| | |些目標(biāo)，所以就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的辦| | |法然后再設(shè)法完成。 | | |戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種原因。一種解 | | |釋是，中層經(jīng)理與實際行動的關(guān)系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最| | |好地針對目標(biāo)制定出行動決策。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬員工| | |努力工作是上級主管的特權(quán)。 | | |然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經(jīng)理| | |所承擔(dān)的實際責(zé)任的范圍通常比崗位說明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。| | |所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工| | |作范圍已經(jīng)超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才| | |能明確地應(yīng)對和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，如| | |果他們對自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識比較狹隘，那么就會導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)| | |鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒有認(rèn)識到的責(zé)任。 | | |但是，責(zé)任也會帶來風(fēng)險，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下| | |。同時，中層經(jīng)理工作環(huán)境中的組織內(nèi)部或外部的限制條件也會帶來風(fēng)險。然| | |而，風(fēng)險也會帶來機(jī)遇。做一個戰(zhàn)略家而不僅僅是一個命令的執(zhí)行者是很讓人| | |興奮的，即使任務(wù)的重要性不是很大。 | | |將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定計劃的能力。在制定這| | |種戰(zhàn)略時，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場、技術(shù)或者競爭態(tài)勢等多方| | |面的外部因素。此外，在履行其雙重職責(zé)的過程中，他們必須使下屬員工(他 | | |們對工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級主管(上級主管的批準(zhǔn)則是他們所| | |必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。 | | |這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計劃的制定和| | |傳達(dá)是同等重要的。通常，通過在日常工作活動中“傳授”全面管理的觀點能...
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