作管理教材7
品質(zhì)部部長碰了“軟釘子” 背景信息 1947年5月，以銷售電束線為主要業(yè)務的股份公司——北興株式會社在日本京都成立。 經(jīng)過多年的艱苦努力，北興株式會社在電束線加工、電子儀器和金屬坯材銷售方面的業(yè) 務不斷發(fā)展壯大，并創(chuàng)建了計算機軟件開發(fā)、銷售公司；形成了以自動售貨機、電熱水 器、游戲機、工業(yè)機器人用電束線的加工、銷售為主導產(chǎn)業(yè)的多領域經(jīng)營格局。公司根 據(jù)長遠發(fā)展規(guī)劃及市場發(fā)展的需要，決定將電束線生產(chǎn)全部轉(zhuǎn)移到中國；并于1994年7月 投資1.5億日元成立了大連北興電束線有限公司，建立了第一個海外工廠。同年12月正式 投產(chǎn)，1995年1月第一批產(chǎn)品出口。經(jīng)過1995年末和1996年末兩次增資增員，公司目前可 按用戶要求生產(chǎn)加工各種專用的電束線。但因北興會社是由家族企業(yè)發(fā)展而來的公司， 故北興公司在TQC實施過程中，特別是在PDCA控制過程中，管理層帶有一定的主觀性。例 如：在案例中提到的技術(shù)文件不規(guī)范、個別工序隨意改動或按領導口頭指示加工等現(xiàn)象 ，從而出現(xiàn)了公司內(nèi)部的標準與客戶標準不符等問題。又如，公司在實施TQC質(zhì)量管理過 程中，每一個崗位、每件工作也都有明確的標準和規(guī)程。如設有點檢，每個崗位工人， 每天上班，都按時進行記錄，并要求車間管理人員經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。但執(zhí)行時總有許 多情況發(fā)生。如點檢卡制，有許多時候，工人們在檢查時才填卡。另外對于首檢制度， 由于工作上的疏忽和懶惰，總有錯間和漏檢的情況發(fā)生。這些問題隨著北興公司在生產(chǎn) 上的擴大，逐漸暴露除來，于是就發(fā)生了案例中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。 北興公司最終還是堅決實行ISO9000系列標準。在這一過程中，雖然遇到了很多困難 ，但在ISO委員會成員的共同努力下，通過加強職工的質(zhì)量觀念，完善管理制度，經(jīng)過半 年多的努力，北興公司在1998年4月一次性通過了IS09000系列標準認證。 實施ISO9000系列標準，使企業(yè)的質(zhì)量控制得到了大幅度的提高，不合格品率降低了 60％以上，大大減少了返工率（具體數(shù)據(jù)可參看附表1、附表2），客戶不合格投訴案也 已由平均每月7件降低每月0.7件，基本上達到了實施ISO9000系列標準的預期目的，從而 使公司的競爭能力又上了一個新的臺階。 分析要點 此案例的分析重點在于TQC與ISO9000系列之間的關系上。從案例提供的資料看，公司 上下對TQC與ISO9000系列之間的關系認識并不正確，將它們視為兩個對立的標準。實際 上，TQC與ISO9000系列之間存在著一種互為補充、相輔相成的關系，亦即ISO9000系列提 供了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量所應達到的一個“目標”或“標準”，而TQC則提供了如何達到這種“標準 ”的一種一種“手段”或“方法”。也就是說ISO9000系列規(guī)定了“應該做什么”，而TQC說的是 “如何做”的問題，“目標”和“手段”是相互依存、不可分割的。 公司以前一直實行TQC，但還出現(xiàn)了大量的質(zhì)量問題，原因可能就在于無相應的、明 確的質(zhì)量“標準”，而使TQC活動流于形式。 這樣分析后，對于公司未來方案的取舍也就有了一個明確的答案：實行ISO9000系列 作為公司質(zhì)量標準，同時進一步完善TQC作為達到ISO9000標準的主要方法。 推行ISO9000系列標準，在北興公司需要解決主觀和客觀兩個方面的難題：客觀方面 主要是員工素質(zhì)較低、TQC的功效沒有得到發(fā)揮；主觀方面是公司大多數(shù)人對ISO9000系 列標準與TQC的關系認識不清，將兩者完全對立。在這種情況下，實施過程中首要的問題 是改變原有的錯誤認識。然后，在取得決策層共識的基礎上，成立以總經(jīng)理為領導、各 部門經(jīng)理參加的ISO委員會，確立相應的工作職責、地位，擬定申請工作的詳細計劃并進 行必要的認證準備。最后，在公司上上下下樹立ISO9000系列標準質(zhì)量管理觀念，在對認 證標準準確理解的基礎上編寫出符合標準。滿足需要。切合實際、具有可操作性的文件 ，對主要相關人員進行反復講解、說明，使員工真正理解；同時對有關TQC的各項規(guī)定和 作業(yè)標準，進行細分及明確化，使之真正落到實處。最后，1998年5月，中國進出口商品 質(zhì)量認證中心頒發(fā)了《質(zhì)量體系認證證書》 附表：實施ISO9000系列標準前后不合格品率對照表 表1 部件不合格率對照表 |改進前 |改進后 |改進效果 | |1997年 |不合格率（％）|1998年 |不合格率（％）|提高百分比（％| | | | | |） | |7月 |0.037 |7月 |0.0112 |69.7 | |8月 |0.036 |8月 |0.0127 |64.7 | |9月 |0.024 |9月 |0.0102 |57.5 | |平均值 |0.032 |平均值 |0.0113 |64.6 | 表1 產(chǎn)品不合格率對照表 |改進前 |改進后 |改進效果 | |1997年 |不合格率（％）|1998年 |不合格率（％）|提高百分比（％| | | | | |） | |7月 |0.127 |7月 |0.085 |33.0 | |8月 |0.122 |8月 |0.073 |40.1 | |9月 |0.406 |9月 |0.043 |89.4 | |平均值 |0.218 |平均值 |0.067 |69.2 | 供應科長的難題 背景信息 1. 劉科長最終選擇了經(jīng)驗管理法來控制庫存和采購量。 即設置了一部分保險儲備，以應付生產(chǎn)可能發(fā)生的大幅度波動；另一方面與各供應商 溝通，商定出合理的訂貨提前期，按（提前期×平均每日需要量）的方法確定經(jīng)常儲備量 ，日需要量則按上月的消耗和本月的生產(chǎn)計劃，每月調(diào)整一次。 2. 對重要物資則加強庫存檢查工作，隨時根據(jù)庫存量和需要量對訂貨情況進行調(diào)整。 3. 劉科長最終放棄了利用韓元貶值這個機會。 4. 公司1998年中期產(chǎn)品銷售量再度回升，從而大大緩解了供應一科的庫存壓力。 5. 劉科長堅持認為書上的理論與實際相差太遠，希望管理專家們能設計出一套有用的庫 存控制模型，供企業(yè)使用。 分析要點 1. 每一種管理方法都有其使用條件。如果條件不符合，所用管理方法的效果就會大打折扣 。EOQ的使用條件是需求均勻連續(xù)，顯然藍色夢幻食品公司對包裝物資的需求波動很大 ，不符合EOQ的使用條件。 2. JIT和MRP都能降低庫存，但要求生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)方式作相應改變才行。 3. 每一個企業(yè)都應該根據(jù)其具體情況選擇使用管理方法，或者對現(xiàn)有的管理方法加以再使 用。 4. 韓元貶值之際，大量購買生產(chǎn)所需韓國進口原材料，確實是一次節(jié)約成本的機會。但與 此同時還要考慮資金的機會成本和庫存物資存儲費用，只有在韓元貶值幅度大于二者 時，才具備投資能力。
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