信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡
信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 [pic]在信息時代業(yè)績評價至關(guān)重要。平衡記分卡是適應(yīng)信息時代的新興業(yè)績計量工具， 它突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起 來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)方面 、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述 ，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成 的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。 關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施 人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求 更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種 小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化?！安荒芎饬?就不能管理”。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè) 未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通 過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個艱巨的任務(wù)。 看作一個項目，采用項目管理技術(shù)對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管 理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目 的。 一 平衡記分卡(Balanced Scorecard) 針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè) 總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分 卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具， 分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢 查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供 了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方 法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個框架， 一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴員 工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織 的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。記分卡的四個方面使一種平衡得 以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目 標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。 （一）平衡記分卡的四個方面 財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了 財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示 企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括 ：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、 銷售利稅率等。 客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分 ，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客 戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。 內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù) 目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視 的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得 長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的 需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。對于許多企業(yè)來 說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未 來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要 。 學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。組織的學(xué) 習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一 般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距 。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)， 并理順組織的程序和日常工作。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。 （二）平衡記分卡中的因果關(guān)系 一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié) 果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方 法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級組 織。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果而沒有績效 使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成 功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。但 是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財 務(wù)績效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后 指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。 [pic] 圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系， 對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是 各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形 成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項 記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這 又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預(yù)計 它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好 的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量 的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營 過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善， 包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面 質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)， 只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可 以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠(yuǎn)活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟 建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達(dá)成共識，并弄清楚如何把一個部門的 使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反 應(yīng)的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應(yīng)該 制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟： （1） 為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要 意圖并在認(rèn)識上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計的重 任的人選。 （2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡記分卡 過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整 個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。這樣一個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品 和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。同時，該部門應(yīng)容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段 ，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務(wù) 部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。 （3） 就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識 設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對 平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定 。 （4） 選擇和設(shè)計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估 手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對 于每一目標(biāo)的評價體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評價體系的影響進(jìn)行評估。 （5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記 分卡的目標(biāo)并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來， 負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實施計劃。直至完全 建立一個全新的執(zhí)行信息制度。 （6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。 制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮 平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡 的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到 記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。 實施平衡記分卡的例子 羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè) 競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商 發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。 企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先 地位?！?該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度； 安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預(yù)期。羅克 沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標(biāo)。 [pic] 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo) （1） 財務(wù)指標(biāo)： 包含三個對股東很重要的指標(biāo)。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可 靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的 管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷 售儲備有助于減少績效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值 關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設(shè)立了價格指 數(shù)。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時能保住第二層顧客的生 意。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。 （3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(認(rèn)識到顧 客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。對項目周期中的五個業(yè)務(wù)程序 階段。都一一制定了測評指標(biāo)。這五個業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論 新工作的小時數(shù)；爭?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制， 返工率；終止：項目終止周期的長度。 （4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特這 類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò) 展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。為了同時促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇 員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用 來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。總的評價體系如圖2所示。 結(jié)語 平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息并考評管理的信息系統(tǒng)。 在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中 的成本、質(zhì)量以及計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎(chǔ)之上 得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能 滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為 推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng) 實現(xiàn)集成。 平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有 著聯(lián)系同時也支持這些...
信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡