卓越領(lǐng)導者的橫向思維技巧
卓越領(lǐng)導者的橫向思維技巧 《創(chuàng)新何來》 |[pic]序 | | | 導言 致　謝 我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格·杰恩斯（Roger Jeynes），比爾·佩恩（Bill Penn），阿扎茲·阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩·麥克布萊德（Brian McBride），安德魯·尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩·甘德（Ian Gander）。在與包括AKQA公司、ARM公司、英國電信（BT）、宇廣國際電訊公司（Equan t）、國際商用機器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗 。 導　言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一 個選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。 格雷·哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率 、使工作運轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時也認為 自己正在把工作做得非常出色。實際上他們并沒有做好，因為僅僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進行漸 進性的改善是遠遠不夠的。除了改善當前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費時間、精力來尋找全 新的方法，以滿足顧客的需求。為了實現(xiàn)公司的目標，他們應(yīng)該選擇并實施與以往不同 而又更好的方法。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其 中有一些會失敗，但有一些會成功。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采 取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。 經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。 但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴格的限制。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那 些競爭對手會在這場博弈中打敗你。創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方 法進行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一 的表演。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點 。其目標就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找 經(jīng)營企業(yè)的新方法。 凱哥（Kinko）是一家提供復印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復印機負責 人注意到12月份顧客對復印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理 辦公室里大量的復印工作。因此，他提出了一個極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們 使用凱哥的彩色復印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日 歷呢？他在商店里對這個想法進行了宣傳，事實證明這個想法很受歡迎——人們可以利用 令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個性化的日歷禮物。這位負責人把這個想法在電話里向凱哥 的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅·奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報。這個想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一 服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流 入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負責 人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的 障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢 ？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導，激發(fā)并鼓 勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧， 使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極 富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。這就是本書的目的所在。 首先，本書將研究橫向領(lǐng)導者（lateral leader）的特點。橫向領(lǐng)導者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同 時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導者是如何為組織描繪一個愿景 （vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標與目的。他們 把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點面前能夠保持開放的態(tài)度， 能夠?qū)π掠^點進行思考并善于接納新觀點。其次，本書將對橫向領(lǐng)導者所運用并具體表 達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的 組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項 創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原 則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例 子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。 創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八 個步驟： 1.描繪一個振奮人心的愿景。 2.建立一個開放的、善于接納與研究分析的文化。 3.對各個層次上的人員進行授權(quán)。 4.為創(chuàng)新設(shè)定目標、最后期限與衡量指標。 5.運用創(chuàng)新技術(shù)來產(chǎn)生大量的觀點。 6.對觀點進行審核、合并、過濾和選擇。 7.對有望實現(xiàn)的建議建立模型。 8.分析結(jié)果并隆重推出成功的計劃。 |[pic]第一部分 | | 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。每個 | |人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富 | |有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。 | 第一部分 創(chuàng)新的需要 每個組織都不得不準備好舍棄它所做的每件事情。 彼德·德魯克 變化帶來的挑戰(zhàn) 有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。你不得 不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化 。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進行工作。好像是已經(jīng)學會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā) 現(xiàn)很難學會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率 ，但是仍然不能到達那個地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明 的工作——這兩個概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行 車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究 足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個發(fā)展 方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。 許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營模式之中。他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而 不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學的權(quán)威，格雷·哈 默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做 的更好，但他們不知道如何變得不同?！?“只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪·格 魯夫（Andy Grove）這樣說。對于改進你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài) 度，因為如果你沒有，其他的人就會有。英特爾的哲學就是不斷推出更好的處理器，來 替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新。格魯夫知道 ，依賴已有的榮譽必然會導致自滿，這又會導致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要 讓他自己的產(chǎn)品過時。他們的市場領(lǐng)導者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就 像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。成 功的公司和他們的領(lǐng)導者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停 息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。每個人 都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng) 新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。 一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責營銷的副總 裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。負責 銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源 主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。財務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降 低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要 保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。 競爭是激烈的。瑞典管理學權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nord strom）認為，在當今廣闊的市場經(jīng)濟中，使自己變得標新立異越來越難（1999年）?！?你的企業(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個辦法可以解決這個問 題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時保持標新立異，保 持無與倫比的競爭力 ”。 要在當今的世界中做到這一點，就需要一種不同的領(lǐng)導風格：橫向領(lǐng)導(lateral leadership)。當所需要的只是命令與控制一個規(guī)定明確的過程時，傳統(tǒng)的領(lǐng)導者是最佳 的。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導者更為適合。他或她專諸于開發(fā)團隊在 創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風險承擔與企業(yè)家不斷進取中的技巧。橫向領(lǐng)導者通過啟動變化來管理 變化。 在20世紀70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電 子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn) 的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計了一個計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手 表設(shè)計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內(nèi) 這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長。通過制造精 美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年） 。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(i nnovation)。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同時存在 的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。 創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工 ，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為 顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。 創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點。創(chuàng)造的能力。 創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進的行動。 橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進行的思維方式。 擁有創(chuàng)造力的個人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它 與觀點的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實施指的是采納創(chuàng)造性的觀點并使之成為現(xiàn)實以及 貫徹實現(xiàn)這些觀點。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方 法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達終點的一種手段而不是終點本身。終點是創(chuàng)新——觀點的 實現(xiàn)。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也 會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標，它必 須要成為進入創(chuàng)新過程的一個渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點，并對其進行試 驗，看其能否成為現(xiàn)實。不是所有的都會成功，許多會失敗。盡管會有失敗不斷伴隨， 但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達 到他們目標的方法。 橫向思維 創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新 的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。 在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客...
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