危機(jī)管理專題
目錄 不懂危機(jī)管理的企業(yè)沒有競爭力 1 共享愿景與人力資源危機(jī)管理 6 檢驗危機(jī)管理的七個步驟 9 危機(jī)管理 10 危機(jī)溝通中易犯的錯誤 11 從墨子用人看危機(jī)管理 13 企業(yè)危機(jī)管理初探 15 誰能成為企業(yè)危機(jī)管理人才？ 22 知名危機(jī)管理案例分析 24 危機(jī)管理十大禁忌 27 關(guān)注中國企業(yè)的危機(jī)管理 29 企業(yè)就這樣轉(zhuǎn)危為安 31 企業(yè)危機(jī)管理探討 34 關(guān)于危機(jī)管理的知識點滴 38 危機(jī)管理不二法門 42 從SARS中領(lǐng)悟危機(jī)管理 44 危機(jī)管理六階段 47 SARS為中國企業(yè)危機(jī)管理補(bǔ)課 50 不懂危機(jī)管理的企業(yè)沒有競爭力 日積月累形成的企業(yè)競爭力可能會瞬間毀于無妄之災(zāi)。 　　“非典”的爆發(fā)，使國人對于“危機(jī)”二字有了切膚之痛。特別是對于企業(yè)界來說，很 多人是第一次領(lǐng)會到什么叫“不可抗力”，盡管這個詞在以往幾乎每份合同中都會出現(xiàn)。 　　企業(yè)每日都要面對競爭，每個企業(yè)都想增強(qiáng)自身的競爭力，取得競爭優(yōu)勢。以往人 們在談到企業(yè)競爭力的時候，一般來說只是考慮常規(guī)的競爭因素，如市場、消費者、競 爭對手、技術(shù)水平、替代產(chǎn)品、政策和法律環(huán)境等等，而不把危機(jī)作為一種因素考慮進(jìn) 去，因為危機(jī)畢竟只是一種很罕見的情況。但是現(xiàn)在，危機(jī)管理越來越受到企業(yè)的重視 。因為危機(jī)的不可預(yù)見性和破壞性是如此強(qiáng)烈，以至于“非市場原因的天災(zāi)人禍”能夠使 一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣的例子不勝枚舉： 　　由瑞士著名的前一級方程式賽車手勞達(dá)建立的勞達(dá)航空公司，本來一直是個很有競 爭力的企業(yè)，它經(jīng)營瑞士滑雪圣地到世界各地的航線，以優(yōu)質(zhì)的、富有特色的服務(wù)牢牢 地占領(lǐng)著區(qū)域市場。在20世紀(jì)80年代世界航空業(yè)的競爭尚不很激烈的時候，勞達(dá)航空公 司在歐洲航線經(jīng)營穩(wěn)固的情況下，正擼胳膊挽袖子準(zhǔn)備通過并購壯大規(guī)模，大干一番。 哪知就在這時，一架勞達(dá)公司的客機(jī)發(fā)生空難、機(jī)毀人亡。罹難者家屬的賠償加上隨之 而來的乘客流失，勞達(dá)航空公司從此一蹶不振，很快就消亡了。 　　雀巢公司也是一個很有競爭力的企業(yè)，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很 高的市場占有率。1977年，一場著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運動在美國突然爆發(fā)，美國奶制 品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品。起因是人們相信雀巢公司 為了公司的利潤，有意忽視人造乳品在營養(yǎng)方面的缺陷并誤導(dǎo)消費者。這場抵制運動讓 雀巢嬰兒奶粉危機(jī)延續(xù)了10多年。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受 著巨額的經(jīng)濟(jì)損失。 　　歐洲的畜牧業(yè)很發(fā)達(dá)，其奶制品和肉類制品聞名遐邇，一直是世界市場上的“上品” 。但是，突如其來的瘋牛病使歐洲、特別是英國的畜牧業(yè)遭到沉重打擊，有些公司甚至 受到毀滅性的重創(chuàng)。而有些和畜牧業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，僅僅因為使用了動物制品，也被殃及 。比如含有牛骨膠成分的名牌化妝品和以牛血作為澄清劑的法國紅葡萄酒等。 　　老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業(yè)，每年中秋節(jié)的月餅是它的一個傳統(tǒng) 產(chǎn)品。但中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災(zāi)，連帶全國的月 餅銷量下降超過六成。 　　我們可以把企業(yè)營運時面臨的環(huán)境分為常態(tài)和危機(jī)兩種，在危機(jī)狀態(tài)下，企業(yè)的管 理是完全不同于常態(tài)的。一個在常態(tài)下有競爭力的企業(yè)，很可能在遇到突發(fā)危機(jī)的狀態(tài) 下驚慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企業(yè)在危機(jī)突然來臨時，應(yīng)對得法、臨危不亂， 甚至能夠變壞事為好事。經(jīng)歷了許多教訓(xùn)之后，人們總結(jié)出應(yīng)對危機(jī)的一些基本原則程 序： 　　迅速反應(yīng)，不做鴕鳥與其被迫曝光，不如開誠布公 　　危機(jī)一旦爆發(fā)，往往會引起公眾和新聞媒體關(guān)注，此時組織如果不能迅速查明真相 ，或是正常的傳播渠道不暢，沒有人能出來發(fā)布信息，就會造成危機(jī)傳播中的信息真空 ，公眾就會用想像來填滿所有的疑問，必定生出各種各樣的“小道消息”。很快，信息真 空就被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)。 　　在這次的非典疫情危機(jī)中，信息傳播的失真現(xiàn)象普遍存在，以這次廣州爆發(fā)非典恐 慌時的情況為例：2003年2月8日中午時分，“廣州發(fā)生致命流感，春節(jié)以來在幾家醫(yī)院有 數(shù)位患者死亡”的消息開始悄悄傳播，手機(jī)短信和口耳相授是這個消息的主要傳播渠道， 此時恐懼開始滋生。這個時候，人們期待的官方信息始終沒有出現(xiàn)，倒是在2月10日上午 ，有媒體“模糊”地報道：近期廣州患“感冒”和“肺炎”的病人增多……10日中午，南方網(wǎng)謹(jǐn) 慎地發(fā)布了官方信息：廣東省部分地區(qū)先后發(fā)生部分“非典型性肺炎”病例，該病主要表 現(xiàn)為“急性起病，以發(fā)熱為首發(fā)癥狀，偶有畏寒……有明顯的呼吸道癥狀……該病有一定的傳 染性。”預(yù)防措施包括保持空氣流通、醋熏、勤洗手和謹(jǐn)慎接觸病人。 　　掩藏的恐懼終于爆發(fā)：一時間，大半個廣州都動起來了?！百I藥了嗎？”和“買醋了嗎 ？”成了廣州人的見面語。板藍(lán)根和抗病毒藥物成為人們哄搶對象。從2月10日起，相同 景象幾乎同時出現(xiàn)在國內(nèi)各大中城市，北京、武漢、長沙、?？凇逅{(lán)根、抗病毒藥物 、白醋熱銷。 　　這個過程，展示了典型危機(jī)中主流信息缺失的癥狀：公共媒體信息溝通不暢，導(dǎo)致 市民不了解病情，才使得非正常途徑的信息在私下傳播、交流，其中難免產(chǎn)生錯誤的詮 釋，甚至以訛傳訛。 　　對比2月11日廣州市政府召開新聞發(fā)布會后的情形，可以發(fā)現(xiàn)主流信息及時發(fā)布對危 機(jī)的化解作用。 　　2月11日，廣州市政府和廣東省衛(wèi)生廳針對非典恐慌分別召開新聞發(fā)布會。會上主要 是說明的確有一種病毒引起了“非典型肺炎”，并且公布了患病人數(shù)，總共有305例，其中 廣州226例，醫(yī)務(wù)人員感染發(fā)病的有105例。在新聞發(fā)布會上，政府官員和傳染病專家承 認(rèn)，病源和病因還沒有分離出來，病原鑒定工作尚未能做出確切的結(jié)論，而且到目前為 止，還沒有特效藥可以治療，臨床上采納的主要是對癥治療，另外專家還介紹了一些預(yù) 防措施和患病的特征表現(xiàn)等等。盡管這些情況并不算是好消息，但是通過這次電視直播 的新聞發(fā)布會，廣州市民對非典型肺炎的認(rèn)識逐漸清晰起來。很快，高價的白醋不熱銷 了，藥店門口的長隊自動消失，市民的生活趨于平靜，整個社會的運轉(zhuǎn)基本恢復(fù)正常。 　　這個例子帶給企業(yè)這樣的啟示：當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的時候，企業(yè)必須在最短時間做出最快 的反應(yīng)，才能掌握主動權(quán)。如果你不主動去填補(bǔ)信息真空，流言和小道消息就會泛濫， 不利的輿論會給你帶來更大的損害。 　　面對危機(jī)，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題， 卻可能為更大的危害播下了種子。同時在向公眾公布事實真相的過程中，也要避免像擠 牙膏一樣一點一點地報出消息，因為這會加劇人們的恐懼。 　　日本雪印乳業(yè)公司是業(yè)界聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生產(chǎn) 的低脂牛奶發(fā)生飲用者食物中毒現(xiàn)象。事隔兩天之后，雪印才公開承認(rèn)有此事實，事情 過了快一個月，雪印才在報紙以整版廣告的形式向公眾致歉，并且由于發(fā)生問題的原因 說明顛三倒四，公眾認(rèn)為其缺乏誠意。日本雪印由于危機(jī)處理不夠迅速，產(chǎn)品回收與信 息公開太慢，對應(yīng)措施不力，停工兩周造成的直接損失就有110億日元，而間接損失是雪 印品牌受損程度嚴(yán)重，據(jù)專家之言，要恢復(fù)原有信譽需10年之久。 　　不論對國內(nèi)公司、合資公司或者外資公司，公司高層領(lǐng)導(dǎo)代表公司出面講話是至關(guān) 重要的。處理危機(jī)事件中，一個好的危機(jī)管理者，無論現(xiàn)場多么悲慘，他都會盡力親臨 第一線，謙卑地面對受害者，向他們表示歉意，鄭重承諾迅速化解危機(jī)。就像丘吉爾曾 談到的經(jīng)驗?zāi)菢樱骸霸谖C(jī)中，人們希望目睹領(lǐng)袖的容顏，直接接受他的指揮?！?　　事實雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵負(fù)荊請罪往往能博得同情。 　　在現(xiàn)代社會里，人們對組織的社會責(zé)任提出了更高的期望。所以倘若一個組織在發(fā) 生危機(jī)事件時，不能與公眾進(jìn)行溝通，不向公眾表明態(tài)度，只能招致外界的更大反感， 只會損失更多。倘若組織是被動地應(yīng)付、傲慢無禮或推諉責(zé)任，或是不能很好地告訴公 眾它的態(tài)度、它正在盡力做什么，這無疑會給組織信譽帶來致命打擊，甚至有可能導(dǎo)致 組織消亡。 　　前面提到過的雀巢嬰兒奶粉危機(jī)就是這樣的例子。在最初，人們開始關(guān)注奶粉導(dǎo)致 嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司沒有正確對待社會活動家的批評建議，甚至對一些教 會領(lǐng)袖提出的嚴(yán)肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。公眾感到他們的合法要求被忽視，因 此對雀巢倍添敵意。一直到1984年1月，雀巢公司承認(rèn)并實施了世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母 乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產(chǎn)品運動委員會才結(jié)束活動。 　　“人非圣賢，孰能無過”？在危機(jī)事件發(fā)生后，一個組織如果有誠意，那么，對或錯 就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關(guān)者恢復(fù)對你的信任。克林頓 在“拉鏈門事件”之初，采取“提起褲子不認(rèn)賬”的態(tài)度，美國公眾和獨立檢察官斯塔爾非 揪住他不放；老克一看形勢不對，立刻改為“博同情”戰(zhàn)術(shù)，在電視上一把鼻涕一把淚地 向美國人民道歉，公眾情緒迅速轉(zhuǎn)為同情。輿論總是保護(hù)弱者，而且事實上，人們感興 趣的往往并不是事情本身，而是當(dāng)事人對事情的態(tài)度。從心理學(xué)的角度講，人們的感覺 勝于事實。 　　1982年強(qiáng)生公司對藥片中毒危機(jī)處理的坦誠態(tài)度，使它獲得了社會公眾和輿論的廣 泛理解甚至同情。 　　那年秋天，在芝加哥地區(qū)發(fā)。 　　生了有人因服用含氰化物的“泰諾”藥片而中毒死亡的事故。起先，僅3人因服用該藥 片而中毒死亡，可隨著消息的擴(kuò)散，傳聞美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡 ，這些消息的傳播引起約1億服用“泰諾”膠囊的消費者的極大恐慌，一時輿論嘩然，醫(yī)院 、藥店紛紛把它掃地出門。民意測驗表明，94%的服藥者表示今后不再服用此藥。強(qiáng)生公 司面臨一場生死存亡的巨大危機(jī)。 　　實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的實驗，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒 受氰化物的污染(事后查明是人為破壞)。盡管如此，強(qiáng)生公司由公司董事長伯克為首的 七人委員會毅然決定在全國范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊(在5天內(nèi)完成)，價值近 1億美元。同時，公司還花費50萬美元做廣告，通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷商停止使用和銷售 “泰諾”。這一決策表明強(qiáng)生公司堅守了自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”，不惜做 出重大犧牲以示對消費者健康的關(guān)切和高度責(zé)任感。最終，公司的努力沒有白費，他們 的誠意得到了社會公眾和新聞界的認(rèn)可。 　　強(qiáng)生公司后來重新向市場投放了這種產(chǎn)品，并使用了新的抗污染包裝。強(qiáng)生公司不 僅在價值高達(dá)12億美元的止痛片市場上收回了失地，還以該事件為契機(jī)，變壞事為好事 ，利用倡導(dǎo)無污染藥品包裝趕走了競爭對手。事故發(fā)生后的5個月內(nèi)，該公司就奪回了該 藥原所占市場的70%。 　　1994年年底，英特爾公司發(fā)生了問題芯片事件。引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，源自最 初英特爾將公共關(guān)系問題當(dāng)成了技術(shù)問題來解決，它忽略了用戶的感受，隨之而來的媒 體和公眾的批評鋪天蓋地。最終，當(dāng)英特爾公司面對那些群情激奮的用戶表示愿意更換 芯片時，居然只有1%～3%用戶真的換了芯片。這說明了，人們并非真的要更換芯片，他 們只要知道如果他想換就能換就行了。 　　組織內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音 　　當(dāng)企業(yè)在危機(jī)中要對外說話時，必須先明確怎么去說，誰來說，跟誰說，內(nèi)部要確 定統(tǒng)一的發(fā)言人，如果董事長一個表態(tài)，總經(jīng)理又是一個表態(tài)，基層員工再來表個態(tài)， 那么事情只會越弄越糟。 　　看看一位普通市民在廣州2月“非典”危機(jī)中的一個小感受。 　　他是這么說的：“2月11日，廣州市政府召開了新聞發(fā)布會，電視臺現(xiàn)場直播，大伙 丟下工作在看電視，恐慌的心理開始緩解，但還是有一些人不太相信死亡數(shù)據(jù)。晚上我 回到家，打開電視看新聞，一位醫(yī)生正在接受本地電視臺采訪，說‘我們醫(yī)院一共收治了 十幾個病人，愈合率99%，這病不可怕’之類的。我琢磨：十幾個病人怎么可能算出99%的 愈合率？這真讓我害怕，體會身體的感覺，立刻覺得嗓子疼、胳膊酸?？纯磶У乃?，有 環(huán)丙沙星和感冒膠囊，立刻弄出幾粒，按最大劑量吞了下去。” 　　因為危機(jī)的不確定性，緊急關(guān)頭，組織內(nèi)部的人員很難立刻對危機(jī)達(dá)成共識。所以 ，越是危機(jī)時刻，越要首先明確企業(yè)中誰是組織對外信息發(fā)布的惟一出口，由他(她)在 第一時間傳遞出最適當(dāng)?shù)男畔ⅰ?　　企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的綜合實力，其中肯定應(yīng)該包括對于危機(jī)的 預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對措施，否則，一個很有競爭力的企業(yè)可能在突如其來的天災(zāi)人禍中倒下 。溫家寶總理在當(dāng)選后的首次新聞發(fā)布會上特別重溫了中國的古訓(xùn)：“生于憂患，死于安 樂！”。對于一個人、一個國家是這樣，對于一個企業(yè)也是這樣。 　　危機(jī)管理...
危機(jī)管理專題