廈華的八大失誤及對(duì)策
廈華的八大失誤及對(duì)策 《中外管理》■　 廈華電子股份有限公司總經(jīng)理 郭則理 廈華是一家具有15年歷史以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，200 1年卻不得不發(fā)表中報(bào)預(yù)虧公告，公司面臨被ST的邊緣。廈華究竟出了什么事？我 認(rèn)為廈華的八大失誤是致命的。 失誤之一：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是致命傷 廈華的五大產(chǎn)品彩電、手機(jī)、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)、顯示器缺乏特色，同行競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越 激烈，利潤(rùn)越來(lái)越低。東芝、索尼等名牌彩電前幾年被國(guó)產(chǎn)品牌擠出了中國(guó)市場(chǎng)， 現(xiàn)在他們?cè)谡{(diào)整好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以后又回來(lái)了，在彩電領(lǐng)域拿出了具有高附加值的東西 與我們競(jìng)爭(zhēng)。 失誤之二：貪大求全導(dǎo)致重復(fù)建設(shè) 前幾年，在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，大家都比市場(chǎng)占有率，都要500強(qiáng)，完全把目的和過(guò) 程倒過(guò)來(lái)了。500強(qiáng)是一個(gè)自然而然的過(guò)程，絕不是目的；企業(yè)的目的是效益，是 為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)創(chuàng)造效益。但是大家都在擴(kuò)大產(chǎn)量，要建全球最大的生產(chǎn) 線，就進(jìn)行了重復(fù)建設(shè)，廈華在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也是不冷靜的一員。其結(jié)果就是產(chǎn)品賣 不出去，嚴(yán)重供過(guò)于求，嚴(yán)重同質(zhì)化。 失誤之三：過(guò)分相信“盟友” 去年的彩電峰會(huì)，廈華是很真誠(chéng)地希望能起到價(jià)格自律的作用，但是沒(méi)想到彩電峰 會(huì)的成員，一方面在桌子上邊談，一方面在桌子底下做小動(dòng)作，再加上國(guó)家不支持 ，結(jié)果峰會(huì)的發(fā)起人，帶頭發(fā)動(dòng)一輪激烈的降價(jià)大戰(zhàn)。而我見(jiàn)大家都在會(huì)上信誓旦 旦，都用企業(yè)家的人格擔(dān)保，就信以為真了。峰會(huì)結(jié)束后，我真的派出了很多人到 全國(guó)各地檢查自己的產(chǎn)品銷售價(jià)格，通知各分公司不許降價(jià)。結(jié)果就耽誤了時(shí)間， 廈華為此至少損失l億元。 失誤之四：迷戀舊的管理模式 國(guó)外早就出現(xiàn)了很多先進(jìn)的管理模式，而中國(guó)企業(yè)至今仍然迷戀舊的模式。在199 8年之前，彩電銷售的淡、旺季非常分明，每年的2～9月份是淡季，旺季是10、11 、12、1月份這四個(gè)月，銷售額能占全年的60%以上。一般來(lái)說(shuō)，前面虧損不要緊， 后面這幾個(gè)月一定賺。但是，從1997、1998年開(kāi)始，中國(guó)的過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)際上已 經(jīng)來(lái)臨了，彩電已經(jīng)處于供過(guò)于求的狀態(tài)，再加上不斷的降價(jià)，在消費(fèi)者的心目中 ，彩電已經(jīng)不是一項(xiàng)重大的投資，消費(fèi)者是需要的時(shí)候就買，根本用不著攢錢等到 過(guò)節(jié)的時(shí)候再買。因而淡季旺季也就不存在了。 淡、旺季的區(qū)別沒(méi)有了，但是包括廈華在內(nèi)的彩電業(yè)卻還是迷戀以前的管理模式， 大量地儲(chǔ)存，試圖在旺季的時(shí)候一下子賣掉，結(jié)果吃了大虧。 失誤之五：自建遲鈍的物流配送 廈華并不是沒(méi)有先進(jìn)的產(chǎn)、銷、存模式，去年廈華出口到美國(guó)的計(jì)算機(jī)達(dá)1億美元 ，在總共十幾億人民幣的交易額當(dāng)中，經(jīng)過(guò)加工、生產(chǎn)、制造、銷售、收款，最后 連一個(gè)螺絲釘都沒(méi)有剩下，全部賣出去，效益非常好。相比較之下，彩電去年做了 幾十億元，不但沒(méi)有利潤(rùn)，還虧了那么多。 國(guó)外早就通過(guò)物流配送和電子商務(wù)運(yùn)作了，而廈華忽視了社會(huì)力量，過(guò)多地靠自己 的力量，到處去建自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)、自己的倉(cāng)庫(kù)、自己的運(yùn)輸隊(duì)伍。其結(jié)果是產(chǎn)品 銷售的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過(guò)多，開(kāi)支過(guò)大，信息很不靈，這個(gè)月生產(chǎn)銷售的情況，到下個(gè)月 的15日才有一個(gè)基本準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，什么產(chǎn)品好銷，什么不好銷，哪些產(chǎn)品在倉(cāng) 庫(kù)里停住不動(dòng)了，這些信息反饋太慢了。 失誤之六：交易成本失控 廈華在傳統(tǒng)的銷售費(fèi)用之外，還有幾個(gè)交易成本失控：第一，存貨變現(xiàn)損失失控， 這是由于大量存貨造成的損失；第二，應(yīng)收賬款損失失控，由于產(chǎn)品用了賒銷的方 式，賬上應(yīng)收款是一個(gè)數(shù)字，實(shí)際收回來(lái)的絕對(duì)沒(méi)有這么多；第三，串貨運(yùn)費(fèi)損失 失控，你在太多的倉(cāng)庫(kù)放了很多貨，由于一個(gè)城市不好銷售，另外的城市好銷，結(jié) 果全國(guó)各地大量地串貨，造成了額外的運(yùn)費(fèi)損失。 彩電的毛利在20%以上的時(shí)候，很少有人重視這個(gè) 問(wèn)題，當(dāng)彩電價(jià)格不斷地下 降，利潤(rùn)大幅降低，降到10% 以下時(shí)，就無(wú)法應(yīng)付交易成本了，這就必然造成虧損 。 失誤之七：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顧此失彼 廈華在實(shí)行多元化的同時(shí)，忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。許多跨國(guó)公司最為頭疼的兩件大事， 就是人才戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。現(xiàn)在，中國(guó)的許多公司已經(jīng)意識(shí)到了人才的重要性，但 是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性尚沒(méi)有引起更多人的重視。 廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)，15億元已根本不夠。即使這15億元都投到 手機(jī)上，也無(wú)法與摩托羅拉抗衡。所以必須尋找戰(zhàn)略投資人，必須在國(guó)內(nèi)外融資。 廈華要有50億元的資金才能發(fā)展，否則就是死路一條。 失誤之八：靠高薪留住人才行不通 廈華的計(jì)算機(jī)人才，包括開(kāi)發(fā)人才、市場(chǎng)人才，無(wú)一例外都收到國(guó)外計(jì)算機(jī)公司的 聘請(qǐng)書，甚至廈華磨具廠的技術(shù)工人與專業(yè)技術(shù)人員都受到合資企業(yè)的高度關(guān)注。 一直到不久前，我們還認(rèn)為，外資企業(yè)的高薪是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)人才外流的重要因素 。去年年底，廈華給企業(yè)的中層干部調(diào)工資，有的干部工資調(diào)得很高，達(dá)到50%甚 至100%，但是這樣做的效果不但不好，問(wèn)題反而更大，引起一些干部心理上更大的 不平衡。之后，廈華進(jìn)行了一次不記名的問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響人才流失的第 一大問(wèn)題不是待遇問(wèn)題，而是公司內(nèi)部部門之間的不協(xié)調(diào)，互相推諉扯皮；第二是 對(duì)造成重大過(guò)失的干部沒(méi)有給予處罰，而工資問(wèn)題僅僅排在第六位。這說(shuō)明，留住 人才光靠高薪是不行的，以廈華狀況，應(yīng)該用別的方法。 廈華的四大對(duì)策 面對(duì)上述失誤及造成的損失，我們領(lǐng)導(dǎo)班子已立下了軍令狀，如果今年不扭虧，領(lǐng) 導(dǎo)層全部下崗。為此我們主要采取了以下措施： 對(duì)策之一：?jiǎn)?dòng)廈華版星火計(jì)劃。即對(duì)于那些高質(zhì)量的技術(shù)研發(fā)人才，讓他們參股 成為某一個(gè)項(xiàng)目的股東，從而使這個(gè)項(xiàng)目得到快速穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展；這樣，技術(shù)人 員的待遇問(wèn)題可以通過(guò)股東收益得到解決，也增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)的向心力，同時(shí)， 不斷衍生出的新項(xiàng)目也需要廈華派出更多的高質(zhì)量的管理人才和優(yōu)秀職工，這又需 要不斷地培養(yǎng)和從外部招攬人才。這樣一種良性循環(huán)，最終將使廈華獲得更好的發(fā) 展。 除技術(shù)人員之外，對(duì)管理干部實(shí)行競(jìng)聘上崗，對(duì)員工實(shí)行普遍持股，形成一種職工 普遍參與企業(yè)管理的氛圍，努力創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，給所有的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)。 對(duì)策之二：推行管理流程再造。首先，是堅(jiān)定不移地推行電子商務(wù)。比如某商場(chǎng)要 一批彩電，如果在網(wǎng)上查詢，發(fā)現(xiàn)這個(gè)商場(chǎng)還在信用額度之內(nèi)，就可以通過(guò)物流公 司送貨，否則，就不能送貨。這個(gè)過(guò)程與現(xiàn)在的作業(yè)方式不一樣，沒(méi)有隨意性了， 杜絕了一些干部為了某種利益去違規(guī)。原來(lái)隨便開(kāi)個(gè)票就去提貨，結(jié)果幾個(gè)月后才 發(fā)現(xiàn)某商場(chǎng)欠了上千萬(wàn)貨款還在給它發(fā)貨。這種情況不會(huì)再出現(xiàn)了。其次，就是物 流配送。原來(lái)廈華迷戀自己的能力，彩電從生產(chǎn)出來(lái)到運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)、裝卸，再上火車 ，運(yùn)到北京，北京再派車，送到昌平的倉(cāng)庫(kù)，商場(chǎng)需要時(shí)再運(yùn)送過(guò)去，所有的這些 都是廈華自己在做。這些環(huán)節(jié)的費(fèi)用，實(shí)際上從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真核算過(guò)。改用物流公司 送貨，只需要現(xiàn)在庫(kù)存的1/3就夠了，廈華的常備存貨，以前要25萬(wàn)臺(tái)，現(xiàn)在只要 8萬(wàn)臺(tái)，這中間至少省了4億元的流動(dòng)資金，每個(gè)月就省下2600萬(wàn)元的利息。同時(shí)， 每臺(tái)彩電運(yùn)到北京的費(fèi)用也節(jié)省了近一半，這又是一筆利潤(rùn)。 對(duì)策之三：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過(guò)一系列的改革和技術(shù)創(chuàng)新，今年廈華將推出四大新 產(chǎn)品，上半年是數(shù)字高清晰電視和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，下半年是電視導(dǎo)航器和新一代的網(wǎng)絡(luò) 電視。這四大產(chǎn)品是廈華今年新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。數(shù)字電視、網(wǎng)絡(luò)電視和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)代 表了未來(lái)的發(fā)展潮流，電視導(dǎo)航器是一個(gè)大學(xué)生發(fā)明的，因?yàn)闆](méi)有資金，沒(méi)有生產(chǎn) 場(chǎng)地，最后找到廈華。廈華讓他以技術(shù)入股（股值數(shù)百萬(wàn)元）的方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，從 而使廈華開(kāi)始涉足電視的增值服務(wù)領(lǐng)域，其經(jīng)濟(jì)效益將非?？捎^。 對(duì)策之四：進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。要貫徹有所為有所不為的方針，把現(xiàn)有 5大產(chǎn)業(yè)中的顯示器、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)這些需要大量資金的產(chǎn)業(yè)嫁出去，通過(guò)與人 家合資，甚至讓人家控股，到國(guó)外上市去尋找出路，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng) 核心產(chǎn)品手機(jī)、彩電和電視導(dǎo)航器生產(chǎn)的資源保障力度。 廈華去年的較大虧損是件壞事，但是我們借著這次虧損干脆把企業(yè)的水分都擠掉了 ，從而以嶄新的姿態(tài)迎接即將到來(lái)的“入世”挑戰(zhàn)。 □
廈華的八大失誤及對(duì)策