咨詢診斷
咨詢診斷 診斷的直接目的：咨詢師的第一件事情就是判斷做對得事情，第二件是如何把事情作對 。 找到問題的本身，比解決問題要重要得多 診斷的要領框架 ·什么是診斷？ 作為咨詢過程的第二個階段，診斷是第一個完整的工作階段。診斷的目的是深入而細 致地思考分析客戶面臨的問題和追求的目的，識別引起和影響這些問題的因素和要點， 并且為找到解決問題的方法準備所有必要的信息。一個同樣重要的目的是研究提出的問 題與客戶組織達到的總目的和結果之間的關系，進而弄清客戶進行革新和有效解決問題 的潛力。 診斷任務應該從在頭腦中建立一個清晰的概念框架開始。在沒有這樣一個概念框架的 情況下進行規(guī)模大、耗資多的調查是一項冒險的事情。在任何一個組織中，咨詢師會遇 到許多重要程度有差別、性質不同的問題：技術性的人為的、顯而易見的和隱藏的、意 義重大的和微不足道的、現(xiàn)實的和潛在的。他（或她）將會聽到許多關鍵性的意見，如 主要問題是什么，如何處理這些問題。在診斷問題的過程中，咨詢師將經常冒許多風險 ，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻 遺漏了基本事實，忽視了復雜問題的某些重要方面或將注意力集中在新的機會上。 診斷有時被認為等同于對大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項任務目 的無關的資料。然而，這是一個誤解。沒有資料和事實就沒有診斷。但是，以下兩點也 同樣正確：（a）診斷包含的內容比資料收集和分析要多得多； (b)有效的診斷限于經過選擇的資料，并且始終集中在項目的目的上。 原則上，診斷問題不包括解決問題。解決問題是下一個階段，即行動計劃階段的任務 。診斷甚至會得出結論認為：這個問題不能解決，或者不能完成追求的目的，或者不值 得花費精力去解決這個問題。 然而在實踐中，要在診斷、行動計劃甚至計劃實施（咨詢過程的三個階段）各階段之 間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當?shù)摹Ｔ\斷不僅為后續(xù)任務奠定 了基礎，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在面訪人員的過程中，把討論局 限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也 是不受歡迎的。因此，在本書中因為教學方法的原因分列的幾個操作階段應由實踐者采 取有效的方法把它們結合在一起，以便更有效地解決客戶的問題。 ·對問題和目的重新審定 在初始階段準備的并在簽訂合同階段得到證實的咨詢計劃，已經為診斷提供了指導原 則和基本的時間表。然而，在診斷工作實際開始以前，可能需要加以修改和調整。在準 備階段結束和診斷階段開始之間可能有幾個月的時間間隔，而這期間客戶的處境和想法 可能已經發(fā)生了變化。 此外，許多咨詢合同建立在對問題和目的的籠統(tǒng)和模糊的定義基礎上。當工作真正開 始時，咨詢師可能發(fā)現(xiàn)客戶還想咨詢其他事情或者對合同正文中使用的籠統(tǒng)和不精確的 術語有不同的理解。出現(xiàn)這種情況常常是因為就項目開始一起工作的人并非就是談判和 簽訂合同的人（既包括客戶方也包括咨詢師方）。因為他們對問題和目的的初始定義存 在著極大差異，所以只對打算做的事情進行解釋是不夠的。 因此，在開始診斷時，對問題和咨詢的目的進行重新檢查和重新審定總是有用的。為 此可能要安排與客戶的特別會面。經驗顯示，在絕大多數(shù)咨詢任務開始時，對目的和時 間表進行一些調整是不可避免的。 ·診斷中有關人的因素 如我們所知，另一個重要的現(xiàn)象就是事實上管理咨詢師參與到客戶組織中去并提出能 使改革得以實施的問題，并可能立即對客戶組織產生影響。我們中的許多人不必被告知 要做什么；如果有人向我們請教一個問題，而這個問題暗含可能存在一種可供選擇的工 作方法，那就足夠了。有時候某個雇員可能會說："我不知道他們想讓我用那種方法做這 項工作。如果他們告訴我，我可能已經那樣做了！" 這樣很可能會有積極的影響。通過逐漸地全面分析，診斷會使客戶對革新的需求增強 認識，并且更加明確地指出需要這種變化。如果管理好，在咨詢任務中，資料收集和分 析工作能夠讓客戶組織中越來越多的職員參與，因而加強了他們"掌握了問題"的感覺。 結果，客戶組織中的人們在診斷結束時要比開始時能夠更有所準備以適應這些必要的變 化。 這樣也可能帶來有用的學習效果。客戶組織和他們的職員不僅感覺到正是他們自己在 發(fā)現(xiàn)企業(yè)的全部實情并且提出了改進建議，而且獲得與咨詢師共同分享自己提出的診斷 方法的信心?？蛻艚鉀Q問題的潛力在診斷過程中大大得到加強。如果錯過這個機會，再 開始請求人們參與研究和完成行動計劃就太遲了。 這樣也可能產生一定的負面影響。有些客戶對于使用咨詢師一事在組織內部保持秘密 。但是能否保持這一秘密是令人懷疑的，而且更嚴重的是試圖這樣做可能會引起對咨詢 師和整個咨詢過程的懷疑。組織中的非正式傳播網（所有的組織都有"小道消息"！）會 迅速地散播消息。在客戶和整個組織之間缺乏正式的交流時，非正式傳播網將傳播有負 面影響的消息，這種情況將嚴重地抑制咨詢師有效完成工作的能力。 除非客戶系準備接受咨詢師，否則全部的關系從一開始就注定不能實現(xiàn)。因此，在可 能情況下，客戶應當使組織對于引入咨詢師一事有所準備。因為客戶并不總是意識到這 種需求，所以必須讓咨詢師在初始階段就安排行動過程。顯然，這種準備過程本身就是 對組織的干預。這要求咨詢師從一開始就小心翼翼地全力對待。 咨詢師必須采取各種方法消除任務恐懼或誤傳。一種方法是準備好接近組織中所有愿 意與他（她）見面的人。特別是在咨詢人力資源和組織發(fā)展這些問題時，應能經常見到 而且非常易于接近咨詢師。 對存在困難的組織進行診斷是一件棘手的事情。但是在任務組織中，診斷都可能揭露 客戶引以為恥的、不能處理的以及寧愿對外來人甚至公司內部其他成員隱瞞的各種情況 和各種關系。因此，咨詢師可能非常需要具有一種能夠為客戶做任何有益事情的洞察力 。診斷棘手情況需要更多的機智老練。一種挑剔的診斷態(tài)度（例如當人們能夠從咨詢師 提出的問題中推斷出他（或她）正在尋找工作中的差錯并加以批評時）將肯定造成抵觸 。 另一種可能的負面影響是在新方法真正形成、通過檢驗和廣泛應用之前工作方法本身 的變化。通常，這種變化即使有好的意向，也不是真正的改進。如果誤解了項目的目的 、他們非常真誠地變革工作方法，但是這并不能得到咨詢師和管理者的欣賞。 這些情況以及與之相類似的誤解可以通過診斷過程的不斷反饋而予以避免。客戶和他 （她）的職員需要知道任務是怎樣進展的、已經確定了那些情況、正在形成哪些解決辦 法以及哪些調查結果是初步的－－需要進一步調查和證實－－或者哪些調查結果是最終 的，能夠作為行動的基本依據(jù)。對于診斷可能建議的行動方式以及行動開始的時間，即 不能模棱兩可也不能持懷疑態(tài)度。 另一方面，咨詢師獲得的反饋是客戶對給予他的反饋的反映。咨詢師應當在整個咨詢 階段盡可能尋找這種反饋。 對目的和問題的診斷 目的在《突破思維》一書中，杰拉爾德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解釋了為什么集中于目的對于成功解決問題是十分重要的。他們強調對處理問題 的目的進行定義，保證能夠把你的努力實施于你能夠獲得最大效用的地方。咨詢師不應 當在開始診斷時就提出"這兒有什么贊美？怎么 回事？"等問題，而應當首先問"我們在這兒要完成哪些工作？我們在做什么？"這將有助 于避免(a)習慣性地急于收集資料和分析情況，(b)努力尋找或推薦錯誤問題的解決辦法 （"在錯誤的方向上行動得更快了"）。 應當建立項目要完成的一系列目的。采用這種方式咨詢師將接受這樣的情況，即把變 革應用于原有的條件可能產生廣泛的動因和結果。如果列出的一系列目的足夠廣泛，不 僅包括小而且立即可以實現(xiàn)的目的，而且包括很廣泛并且不能提出實際解決辦法的長遠 目的，那么問題就能夠被合理正確地看待。 接著重要的事情是識別中心目的。這個目的應該能夠符合咨詢師和客戶討論并選擇的 所有或大多數(shù)標準（例如管理部門的愿望、潛在的財務利益、成本和資本要素、時間限 制、法規(guī)的強制束縛、未來發(fā)展的潛力、就業(yè)可能性、學習機會等等）。不能滿足這些 標準的小的，有限的和價值不大的目的將被排除在外。不僅相關的人員不準備支持的目 的，而且過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現(xiàn)實的目的也將被排除在外。 問題 出現(xiàn)問題的前提是(a)在真實的（過去或現(xiàn)在的）與潛在的期望的（過去、現(xiàn)在或將 來的）兩種情況之間存在差別；(b)有人關心這種差別并想改變它。正是這種差別確定了 咨詢師想要處理的問題。 因此，為了證實這種差別或差異的存在，我們要比較兩種情況。找出過去和現(xiàn)在實際 發(fā)生的情況，即現(xiàn)實的處境，并不是很難的。在本章中，我們將描述許多實際調查和分 析的技術，精通這些后就能幫助咨詢師認識和理解現(xiàn)實的處境。要確定未來可能會發(fā)生 的情況，即理想的和期望的情況，則是極其復雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素 。因為只有采用這種方式，才能描述和分析問題，才能讓咨詢師的工作集中在目的、將 來的機會和改進措施上。 中心目的 例如，在某個公司中，出現(xiàn)在咨詢師面前的問題是幾種重要產品質量下降，并且抱怨 質量問題的顧客人數(shù)和頻率增加。通過對某咨詢項目可能目的的討論，確定了以下一系 列目的： ·恢復原有質量水平并阻止質量下降； ·防止顧客的抱怨； ·改進質量管理； ·讓顧客更滿意； ·形成高素質生產者的形象； ·在質量方面成為某一行業(yè)的國際領先者。 選擇的中心目的是"讓顧客更滿意"。它包括許多更精細的目的，例如改進產品質量和 保證質量管理，但是排除泛泛的以及可能過于野心勃勃的目的，諸如在質量方面成為某 一行業(yè)的國際領先者。此外，人們普遍認為需要通過售后維修服務、為顧客提供信息、 售貨技師的行為、產品的現(xiàn)代化實踐等內容來尋求改進。這使得某次診斷以及咨詢師和 客戶隨后的行動能夠集中在一個清晰和現(xiàn)實的目的上。 客戶的問題可以通過以下五個主要方面或特征來確認： （1） 本質或特性。必須描述問題的本質或特性（如業(yè)績差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利 用閑散資金的想法、改進售后服務的愿望等等）。必須確定用來進行對比的標準是什么 以及如何去證明這個標準是合理的。我們憑什么說工作成績差？按照什么標準認為差？ 問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。 （2） 組織機構中的位置和實際怕處的場所。在什么機構單位（科、部、子公司）以及處于什 么樣的場所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀察到這個問題？其他還有哪些單位受 到或者可能受到影響？問題是如何擴散的？它影響到外部的關系了嗎（例如同顧客或供 應商）？ （3） 問題的"所有權"。哪些人－－經理、專業(yè)技術人員、工人受到總是的影響并首先對解決 這些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？ （4） 絕對量和相對量。采用絕對的術語（如損失的工作時間或金錢、生產能力中未充分利用 的量、潛在的將來利益）表示問題如何重要？采用相對的術語（如與其他問題或總成交 量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和"有問題"的人？對于整個 組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個組織實際上將會得到什么？ （5） 時間觀點。問題從何時開始存在？它已經被觀察到一次、幾次、還是經常發(fā)生？它出現(xiàn) 的頻率如何？它的發(fā)展趨勢是什么：問題已經得到控制，還是更加嚴重或者減輕了？對 這個問題將來的變化趨勢能做出什么預測？我們正預見將來的問題嗎？ 此外，診斷還將確立以下目的： －－問題出現(xiàn)的原因； －－其他重要的聯(lián)系； －－客戶解決問題的潛力； －－進一步行動的可能方向。 問題出現(xiàn)的原因 診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。其目的是理解這個問題， 而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。其實行將以對這些原因可能是什么的初步了解 或假設作為開始。這將有助于對可能的原因作出假設。形成盡可能多的假設是有益的， 但是不要搞表面推測。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排 除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假 設。嚴謹?shù)目茖W工作方法應當在此得到應用。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味 應當排除這種假設。最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找 出真正的原因。 其他重要的聯(lián)系任何商業(yè)和管理中的問題都與其他問題交織在一起；并且除了在問題 和它的原因之間能夠確定的聯(lián)系之外，還存在其他的聯(lián)系?？赡艽嬖诖偈箚栴}...
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