團隊管理專題
團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵 1 Z理論與創(chuàng)新型工作團隊 2 IBM全球服務(wù)公司實踐團隊的演進(jìn)模型 5 如何管理虛擬團隊 8 如何提高團隊情商 10 國有高技術(shù)企業(yè)團隊績效測評研究 11 論美國企業(yè)的團隊文化 13 企業(yè)團隊精神培養(yǎng) 16 跨組織虛擬團隊實例 18 群體績效和團隊效能研究的新進(jìn)展 19 對工作團隊的薪酬制度的改革 25 構(gòu)建項目團隊的信任 27 團隊的構(gòu)成 32 團隊及團隊管理的基本內(nèi)涵 斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組 成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群 體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組 。后來（1996），他又對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群 體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團 隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能 是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。 　　桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別 化程度的高低、團隊成員與其他成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長 短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產(chǎn)或服務(wù)團 隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。 　　斯蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目 的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problem－solving Team），組織 成員往往就如何改進(jìn)工作程序、 方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn) 品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是 自我管理型團隊（Self－managed Team），這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探 討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是 跨功能型團隊（Cross－functional Team），這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域 的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激 發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目。 　　英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗，后來又把團隊區(qū)分 為團體和工作隊，并提出“團體—工作隊連續(xù)流”理論。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個人 的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當(dāng)然有更好） ，另一端則是緊密結(jié)合的工作隊，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否 緊密結(jié)合。任何工作團隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù) 流兩極之間的某一位置。 　　威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處：第一，關(guān)系期望。工作隊相對于團體而 言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在工 作隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在團體中，彼 此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊相對于團體而 言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第 三，運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以 格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在工作隊中，同事間相互了解得多， 依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其 事。 　　作為一支高效團隊，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明 確的目標(biāo)。團隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義；二 是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互 間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊 成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是 談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分 的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們 對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部 合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。 Z理論與創(chuàng)新型工作團隊 20世紀(jì)90年代以來，“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切 相關(guān)的創(chuàng)新型工作團隊問題成為學(xué)術(shù)界討論的熱點。但在現(xiàn)實的團隊改造實踐中，那些 讓人向往的團隊模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團隊的建設(shè)在多數(shù)情況下并未達(dá)到預(yù) 期的效果。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。 　　其實，關(guān)于工作團隊的研究應(yīng)該追溯到20 年前。威廉·大內(nèi)（William Ouchi）的《 Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》就已經(jīng)對曾使日本經(jīng)濟獲得成功的“日本式”團 隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。雖然，他所強調(diào)的日本式團隊與現(xiàn)今所 倡導(dǎo)的適應(yīng)多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團隊在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異， 但某些思路對創(chuàng)新型工作團隊的建立和發(fā)展確有其獨到的借鑒之處。 　　 一、威廉·大內(nèi)的“日本式”團隊研究觀點評述 　　Ouchi通過選擇日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究， 認(rèn)為日本企業(yè)經(jīng)營管理中形 成了特有的“日本式”團隊精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是平等的?！彼J(rèn)為，形成這種 團隊的前提有三個要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。由此，他歸納出日本式 管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。他 認(rèn)為，這些是“日本式”工作團隊維持和發(fā)展的重要保證。按照威廉·大內(nèi)的觀點，基于以 上經(jīng)營管理風(fēng)格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為 ：把一生中最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個共同協(xié)作的 背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計劃”，使稟議制得以順利實施。在管理細(xì) 節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地?fù)?dān)負(fù)起較大的工作職責(zé)，企 業(yè)通過名目繁多的“工作會”會員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應(yīng)報酬 的情況下，承擔(dān)起大于正式職責(zé)的責(zé)任。 　　無疑，Ouchi當(dāng)時是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論 ?，F(xiàn)實也表明， 這種管理模式在當(dāng)時日本的經(jīng)濟背景下，對日本經(jīng)濟的騰飛起到了不可 磨滅的作用。 　　更為重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美國企業(yè)中實現(xiàn)向 “Z型”企業(yè)的轉(zhuǎn)化， 必須要做到以下幾點：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關(guān)系； 二是發(fā)展人際關(guān)系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設(shè)立一種緩慢的評價和晉升制度； 五是擴大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是確立實行參與管理的領(lǐng)域；七 是使整體關(guān)系得到發(fā)展。 　　當(dāng)然，Ouchi也注意到， 這種團隊的致命弱點在于：“由于與組織粘合在一起的是一 致的信仰，而不是等級制度的應(yīng)用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切 形式的偏離?！边@樣，就使得企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認(rèn)定偏離企 業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為基礎(chǔ)的企業(yè)，在面對環(huán)境變化時就無法及 時做出反應(yīng)。 事實上，Ouchi特別強調(diào)日本特有文化對團隊的支撐作用，卻忽略了這種 團隊運行的外部條件。當(dāng)時，日本經(jīng)濟處于經(jīng)濟趕超期，企業(yè)及其員工具有強烈的危機 感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競爭的企業(yè)文化。這種文化如果 在缺少危機感的環(huán)境中則會產(chǎn)生惰性。 　　根據(jù)William Ouchi的研究結(jié)果，結(jié)合當(dāng)時日本的經(jīng)濟狀況， 我們可以發(fā)現(xiàn)，這種 “日本式”團隊的突出特點在于：（1）任務(wù)權(quán)力不等同于行政權(quán)力，職責(zé)規(guī)定與完成專業(yè) 任務(wù)之間存在一定的差異，任務(wù)的完成與個人的能力、自覺性有關(guān)。一些非正式組織的 方法在一定程度上淡化了“行政權(quán)力”對工作的影響。（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但 整個外部“趕超型”的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，維持了個人應(yīng)有的競爭危機感，從而促進(jìn)團隊的整 體性發(fā)展。（3）強調(diào)營造獨特的企業(yè)文化， 對每個人員的行為產(chǎn)生足夠的影響力，支 持著團隊宗旨的最終貫徹。（4）強調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，實現(xiàn)“日本式”的微妙管理。 （5 ）決策由集體做出，責(zé)任也由集體共同承擔(dān)。 　　 二、創(chuàng)新型工作團隊與“日本式”團隊環(huán)境的區(qū)別 　　90年代后提出創(chuàng)新型工作團隊的背景是“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等柔性管理對 企業(yè)創(chuàng)新和對環(huán)境快速反應(yīng)的需要。這與70、80年代日本的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境存在較 大的差異。同時，企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)也不一樣（兩者的比較見表1）。從表1中，可以發(fā) 現(xiàn)，日本式團隊的基礎(chǔ)是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。而創(chuàng)新型工作 團隊的特點卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實現(xiàn)能否得到認(rèn)同和實施又成 為另一個難題。正如鮑布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·瓊斯（Gareth Jones）在《什么 使現(xiàn)代企業(yè)團結(jié)一致？》一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡(luò)型組織中，網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏 等級制度為特征，而是以有很多避開等級制度的辦法為特征?！薄熬W(wǎng)絡(luò)型組織產(chǎn)生兩種關(guān) 鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。”但是，“它 們團結(jié)一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時往往會遇到麻煩 。同事之間要對重點問題達(dá)成一致意見變得很困難”，工作團隊出現(xiàn)“高度的和睦交往， 低度的團結(jié)一致”的現(xiàn)象?？梢钥闯?，這種以創(chuàng)新為出發(fā)點的工作團隊尚存在許多需要進(jìn) 一步探討的問題。 　　三、創(chuàng)新型工作團隊面臨的難題 　　創(chuàng)新型工作團隊的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（ 1）忽略整體目標(biāo)。 傳統(tǒng)層級組織基本是以專業(yè)化職能為基礎(chǔ)，通過等級鏈和命令鏈來 實現(xiàn)對部門和人員的管理。這樣，所有員工的知識被分類和固定化，各部門常常為了各 自利益而忽略企業(yè)整體目標(biāo)，形成所謂的“隧道視野”。（2）封閉信息資源。 在經(jīng)營過 程中，各部門表現(xiàn)為對經(jīng)營資源和權(quán)力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，不愿與其 他部門積極配合。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導(dǎo)致智力資源因得不到共 享而大量浪費。 　　因此，創(chuàng)新型工作團隊強調(diào)共同宗旨和績效目標(biāo)，讓職工打破原有的部門界限，改 變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場，以群體和協(xié)作 的優(yōu)勢贏得整個企業(yè)的高效率。這樣，創(chuàng)新型工作團隊在管理方式上需要有根本性的改 變：（1）人員、 部門間關(guān)系的變化。這主要表現(xiàn)為行政權(quán)力的淡化，人員之間關(guān)系的 平等化和協(xié)作的自動化。不但應(yīng)強調(diào)個人之間的協(xié)作，而且還要強調(diào)部門之間的協(xié)作， 甚至與外部其他企業(yè)的協(xié)作，實現(xiàn)知識和技能的充分共享。（2）工作方式與人員素質(zhì)要 求的變化。 員工被授權(quán)執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務(wù)，然而很少有人來監(jiān)管員工的 日常工作行為。這就要求員工應(yīng)當(dāng)具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面 技能，而且應(yīng)該是熟悉多種領(lǐng)域知識。（3）學(xué)習(xí)主動性的變化。 培訓(xùn)的重心從被動培 訓(xùn)轉(zhuǎn)向主動學(xué)習(xí)，也就是說，僅僅培訓(xùn)員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才 型員工需要不斷主動接受新的信息和新的工作方式。（4）突出創(chuàng)新和認(rèn)同的協(xié)調(diào)。新的 工作關(guān)系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為共享的成果，并及時得到推廣和認(rèn)可 。 　　但是，這些新要求在現(xiàn)實中卻遇到種種問題。 　　問題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習(xí)慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習(xí)慣于 專注自身“份內(nèi)”的工作，工作進(jìn)度已經(jīng)被安排妥當(dāng)，遇到疑難問題，知道可以找誰來指 導(dǎo)?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度 的溝通技巧，與相關(guān)人員進(jìn)行廣泛的交流與合作。這就產(chǎn)生一個問題：是否每個人都有 養(yǎng)成這種工作習(xí)慣的愿望？應(yīng)如何實現(xiàn)由被動工作方式向主動工作方式的轉(zhuǎn)變？ 　　問題之二：為什么人們愿意進(jìn)行共享信息和知識？創(chuàng)新型工作團隊管理的前提是， 人們愿意讓他人共享自己所擁有的信息和知識，互相學(xué)習(xí)。但關(guān)鍵問題是，知識和信息 曾經(jīng)一直是作為一種權(quán)力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權(quán)力和威望 。生性好勝的員工會認(rèn)為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的 收入，將知識和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于...
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