增加利潤(rùn)十大原則
增加利潤(rùn)十大原則(發(fā)表日期：2003年06月03日)[pic] 采取一系列簡(jiǎn)單方法，能夠大幅度增加利潤(rùn)。Gary Sutton 著 | 如果你的企業(yè)虧損嚴(yán)重，在穩(wěn)定了現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)收支平衡后，仍然不敵對(duì)手的話，下面將 | |要談到的十條原則會(huì)指引你及時(shí)改變策略，迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。實(shí)施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、 | |確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，并提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力與技巧。 | |堅(jiān)持方向和核心理念 | | 看到統(tǒng)計(jì)數(shù)字，商店經(jīng)理不禁大吃一驚，作為Home Depot連鎖店的經(jīng)理，他見過不少快速 | |賺錢的例子，但是，這一次的數(shù)字實(shí)在太驚人了，在一無風(fēng)險(xiǎn)二無投資的情況下，他居然找到 | |了一個(gè)能為企業(yè)增加1,400萬美元的年銷售額的方法！三個(gè)月之前，這位經(jīng)理批準(zhǔn)在收款處附近| |設(shè)立一個(gè)Hanes牌女襪的專柜，由Hanes的經(jīng)銷商先發(fā)貨，Home Depot在60天內(nèi)付清貨款，尼龍 | |女襪零售價(jià)格是每雙3美元，Home Depot的進(jìn)貨價(jià)格為2.4美元。 | | | |這位經(jīng)理仔細(xì)查看了專柜的銷售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問Hanes產(chǎn)| |品的銷售量，收銀員告訴他說："今天已經(jīng)賣出了3打襪子，昨天賣得還要好。"據(jù)此，這位經(jīng)理| |估計(jì)，Hanes尼龍女襪的銷量大約是每天75雙左右，銷售額為235美元，這樣下來一年就是85,00| |0美元，全部160家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超過1,400萬美元。這種絲襪賣得很| |快，根本不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。 | | 商店經(jīng)理又進(jìn)行了深入的研究。最后，他把報(bào)告呈交到地區(qū)經(jīng)理辦公室，并對(duì)即將得到的 | |答復(fù)成竹在胸。但是他錯(cuò)了，地區(qū)辦公室否決了他的計(jì)劃，他們把他的計(jì)劃稱做"不錯(cuò)的小生意| |"，然后提出了他們的理由："我們?cè)黾舆@項(xiàng)銷售恐怕會(huì)得不償失，這種生意不適合我們，它有 | |可能破壞我們的形象定位。我們是Home Depot，為有房產(chǎn)的人提供房屋與庭院方面的用品。我 | |們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。我們清楚自己的經(jīng)營(yíng)方向，這其中不包括連褲襪這 | |類東西。" | | Home Depot的管理者清楚自己在做什么，他們對(duì)Home Depot的定位非常清晰，并且明確地 | |傳達(dá)給這位商店經(jīng)理。堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與核心理念是企業(yè)長(zhǎng)期盈利的基石。 | | 指望通過某種商品能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的一個(gè)主要原因，沒有任何東西 | |能夠使企業(yè)一夜暴富，在"成本"欄目下的那些令人討厭的支出項(xiàng)目都會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地侵吞你的利潤(rùn) | |。你在進(jìn)行大肆擴(kuò)張時(shí)就會(huì)遇到這種情況，貪大求全就意味著對(duì)企業(yè)資源的分散和浪費(fèi)。 | |比顧客更了解顧客 | | State of the Art公司是家生產(chǎn)會(huì)計(jì)軟件的公司，而Franklin印刷公司則承印軟件的說明 | |書與文字材料。每次State of the Art公司在接到緊急訂貨時(shí)，總是不斷催促Franklin印刷公 | |司放下手中其它的活，專門趕印他們的說明書。 | | 星期五快下班時(shí)，State of the | |Art公司的采購(gòu)員Polly又向Franklin印刷公司的代表Karen下話了："我們星期一就要提貨。"Ka| |ren懇求說："如果你們能提前一周通知我們，我們就能為你們節(jié)省一半的費(fèi)用。" | | | |而Polly回答道："你不明白，你們那點(diǎn)油墨紙張的印刷費(fèi)用每套的成本只有8美元而已，而我們| |的一套軟件產(chǎn)品要賣到500美元?，F(xiàn)在我們還有欠貨未交，8美元算不了什么，我們可不能就為 | |了節(jié)省區(qū)區(qū)4美元而多等一天。我們現(xiàn)在就要！" | | 結(jié)果，F(xiàn)ranklin公司的裝訂車間整個(gè)周末都在加班，保證了周一按時(shí)交貨?？蛻舾读穗p倍 | |的價(jià)錢還非常滿意。但是Karen繼續(xù)努力說服客戶（她本來無需多此一舉）。很多企業(yè)都會(huì)對(duì)她| |的建議置若罔聞，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯(cuò)下去。 | |Karen對(duì)Polly說："你們確實(shí)是在掙大錢，但是我們每月交付給你們的印刷品平均收費(fèi)為12,000| |美元。你看，你只要每星期一花五分鐘時(shí)間，估計(jì)一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為 | |你省下6,000美元的加急費(fèi)用。" | | | |客戶最終接受了這個(gè)建議。通常，一位普通的銷售人員是不會(huì)花這種心思的。但是Karen想客戶| |所未想，主動(dòng)替客戶考慮?？蛻艚?jīng)常是只顧眼前，你必須要比客戶自己還了解客戶，才可以切 | |實(shí)地滿足他們的愿望。 | |定期削減成本 | | SeaWard | |International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買下了一個(gè)廢棄的造紙廠作為工廠，把通過購(gòu)買| |二手與廢棄設(shè)施節(jié)省下來的資金用于工廠自動(dòng)化。在一個(gè)以廉價(jià)勞力、手工加工與效益波動(dòng)為 | |特點(diǎn)的行業(yè)中，SeaWard已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了電腦控制與自動(dòng)化，從而加強(qiáng)了對(duì)減震產(chǎn)品性能的控制。 | | SeaWard公司總經(jīng)理Frank | |March說："我們花了將近一年的時(shí)間對(duì)切削機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使之可以根據(jù)減震器的各種型號(hào)對(duì)原 | |料進(jìn)行準(zhǔn)確的切割。這項(xiàng)花費(fèi)了一年時(shí)間的工作非常值得。現(xiàn)在，我們的廢料率比以前降低了 | |一半以上，等于減少了3%的成本。3%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以使我們?cè)黾?0%的銷售量。接下來，10%的 | |銷量的增加又可以讓我們?cè)谫?gòu)買原料時(shí)把價(jià)格進(jìn)一步壓低。" | | 企業(yè)通過定期削減成本支出，可以同SeaWard | |International一樣實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。削減利潤(rùn)的關(guān)鍵在于對(duì)每項(xiàng)服務(wù)或生產(chǎn)部件進(jìn)行認(rèn)真審查，| |確定外購(gòu)部件的費(fèi)用是否低于本企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果確實(shí)如此，就應(yīng)當(dāng)立即停止自行生產(chǎn)。 | |如果外購(gòu)費(fèi)用真的低于你的生產(chǎn)成本，就說明你早已喪失了對(duì)生產(chǎn)程序的控制。 | |確定合理價(jià)格 | | Smiley | |Industries公司贏得了一份為阿帕奇直升機(jī)制造變速箱零部件的合同，麥道公司（McDonnell | |Douglas）是阿帕奇直升機(jī)的總承包商，以前的承包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)全部部件，所以可以在生產(chǎn)線許| |可的范圍內(nèi)對(duì)部件規(guī)格進(jìn)行靈活組合。但是現(xiàn)在每個(gè)承包商分別負(fù)責(zé)一個(gè)部件，必須嚴(yán)格按照 | |規(guī)格生產(chǎn)。 | | Smiley公司在處理一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，如果采用常 | |規(guī)的速度對(duì)這塊部件進(jìn)行切削，就會(huì)產(chǎn)生振動(dòng)，根本不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬轉(zhuǎn)的規(guī) | |格。 | | Smiley公司苦干了兩個(gè)月，總算解決了這個(gè)問題。但是加工程序所需的時(shí)間比合同規(guī)定的 | |多出兩倍。Smiley公司找到麥道公司，說明了這一問題。 | |麥道公司的人員問道："你們希望我們?cè)趺醋瞿兀? | | | |Smiley的人員說："你們必須為每個(gè)部件付給我們雙倍的加工費(fèi)。我們當(dāng)然必須遵守合同，但是| |我們解決了一個(gè)重大問題，用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質(zhì)量高得多?，F(xiàn)在 | |這個(gè)部件第一次實(shí)現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，這樣一來就大大降低了你們的維修費(fèi)用。"麥道公司讓步了，| |甚至同意預(yù)付一部分款項(xiàng)，以補(bǔ)償Smiley公司墊付的費(fèi)用。 | | | |提價(jià)有時(shí)是必須的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格提高10%，看看效果如何。有些客戶會(huì)| |對(duì)此無動(dòng)于衷，這樣一來你的產(chǎn)品就賺錢了。有時(shí)你也會(huì)失去一些生意，但是你可以從留下的 | |客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會(huì)立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經(jīng)分清了哪些客戶 | |是能給你帶來效益的，哪些不能。 | |積極參與企業(yè)日常運(yùn)作 | | David Packard與Bill | |Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們的興趣絕不僅僅限于技術(shù)方面，他們| |對(duì)人也非常了解。到二十世紀(jì)八十年代初，他們已經(jīng)取得了傳奇般的成功，因而廣受關(guān)注，他 | |們的經(jīng)營(yíng)理念甚至成為了一個(gè)管理術(shù)語(yǔ)---MBWA，即"走動(dòng)式管理"。 | | | |例如，Hewlett每天四處走動(dòng)，有時(shí)到貨運(yùn)部門查看一下定貨進(jìn)出的流程情況，他在那里學(xué)到了| |許多東西。在他帶著滿意離開后，他又踱到生產(chǎn)車間，看看生產(chǎn)環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經(jīng)常會(huì)在 | |那兒呆上一整天，研究改進(jìn)方案。 | | 1994年，惠普公司的利潤(rùn)高達(dá)16億美元，Packard和Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理，他們 | |創(chuàng)造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實(shí)地的風(fēng)格交相輝映。 | | 如果你也想每年賺到10億美元的話，考慮一下上面這個(gè)方法。經(jīng)常性地巡視、研究，提出 | |問題，別固定在同一時(shí)間段和某個(gè)班次，因?yàn)橐拱喙と藭?huì)提出不同的問題與建議。另外，親赴 | |偏遠(yuǎn)的部門也是必須的，不要只靠備忘錄與他們聯(lián)系。 | |謹(jǐn)慎舉債 | | | |Intermark集團(tuán)在20世紀(jì)80年代發(fā)展火紅的時(shí)候，屬下有十幾家公司，財(cái)政狀況很好，因此決定| |實(shí)施幾個(gè)龐大的拓展計(jì)劃，先是進(jìn)行了幾筆收購(gòu)，被購(gòu)并的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍互不相同，有的規(guī)模 | |甚至比Intermark集團(tuán)還要大。Intermark以5,000萬美元購(gòu)買了一家生產(chǎn)車輪的企業(yè)，接著，又| |收購(gòu)了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是Pier1。為收購(gòu)這些公司，Intermark背負(fù)了 | |高達(dá)3億美元的債務(wù)。 | | | |1992年，Intermark宣布破產(chǎn)。要是它當(dāng)初不舉債收購(gòu)的話，現(xiàn)在應(yīng)該是一家不錯(cuò)的盈利企業(yè)。| | | | 要防止企業(yè)被債務(wù)壓垮，必須像城市規(guī)劃一樣，需要制定一個(gè)十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。對(duì)企業(yè)經(jīng) | |營(yíng)業(yè)績(jī)最差的年份作出大概的估計(jì)，并估算出企業(yè)渡過難關(guān)所需要的貸款數(shù)額。在實(shí)施每個(gè)計(jì) | |劃時(shí)都應(yīng)該把這一數(shù)額考慮在內(nèi)，永遠(yuǎn)別超出負(fù)債警戒線。也許企業(yè)會(huì)因此而錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)， | |但是重要的是你在動(dòng)蕩年代存活下來。 | | 你也不妨參照一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的債務(wù)水平。如果對(duì)手比你更加精打細(xì)算，那你就應(yīng)該把資金 | |集中投放到企業(yè)內(nèi)部，降低負(fù)債額，別在市場(chǎng)上與他們爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)。 | |鼓勵(lì)非常規(guī)思維 | | Lennox公司是一家生產(chǎn)暖氣爐的企業(yè)，工作程序非常簡(jiǎn)單，不過是把金屬板折彎、焊接、 | |安...
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