如何使用平衡計分卡
專題 撰文／江積海 宣國良 平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標 與非財務績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法。 如何使用平衡計分卡 平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標 與非財務績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。 先期準備工作 企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標，并在企業(yè) 的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識。同時從各個 層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責是確定評 價標準、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意 見，并對指標修正等整個績效評價流程。 貼士 平衡記分卡的實施流程 （1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。 （2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。 （3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。 （4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。 （5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權重， 并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。 （6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變 動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的 平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自 己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。 （7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預 算相結合。 （8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結合。 （9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。 （10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。 [pic] 圖1平衡記分卡的實施流程 建立平衡計分卡的評價指標體系 平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè) 的實際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表1至表4詳細而具體地列出 了四個層面的常用評價指標。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分， 這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3，把內部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同 環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不 同的具體指標，列為第三層指標。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程 和售后服務的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生 于哪個環(huán)節(jié)。 |1 |第二層指標 |第三層指標 | |財 |盈利指標 |凈資產(chǎn)收益率 | |務 | | | |指 | | | |標 | | | | | |總資產(chǎn)報酬率 | | | |資本保值增值率 | | | |銷售利潤率 | | | |成本費用利潤率 | | |資產(chǎn)營運 |總資產(chǎn)周轉率 | | | |流動資產(chǎn)周轉率存貨周轉| | | |率 | | | |應收賬款周轉率 | | | |不良資產(chǎn)比率 | | |償債能力 |資產(chǎn)負債率 | | | |流動比率 | | | |速動比率 | | | |現(xiàn)金流動負債比率 | | |增長能力 |銷售增長率 | | | |資本積累率 | | | |總資產(chǎn)增長率 | | | |三年利潤平均增長率 | | | |三年資本平均增長率 | | | |固定資產(chǎn)更新率 | 表1 財務指標構成 |2 |第二層指標 |第三層指標 | |顧 |成本 |顧客購買成本 | |客 | | | |指 | | | |標 | | | | | |顧客銷售成本 | | | |顧客安裝成本 | | | |顧客售后服務成本 | | |質量 |質量控制體系 | | | |廢品率 | | | |退貨率 | | |及時性 |準時交貨率 | | | |產(chǎn)品生產(chǎn)周期 | | |顧客忠誠度 |顧客回頭率 | | | |流失顧客人數(shù) | | | |挽留顧客成本 | | |吸引新顧客能力 |新顧客人數(shù) | | | |新顧客比率 | | | |吸引顧客成本 | | |市場份額 |占銷售總額的百分比 | | | |占該類總產(chǎn)品百分比 | 表2 顧客指標構成 |3 |第二層指標 |第三層指標 | |內 |創(chuàng)新過程 |R&D占總銷售額的比例 | |部 | | | |運 | | | |作 | | | |流 | | | |程 | | | |指 | | | |標 | | | | | |R&D投入回報率 | | | |新產(chǎn)品銷售收入百分比 | | | |研發(fā)設計周期 | | |運作過程 |單位成本水平 | | | |管理組織成本水平 | | | |生產(chǎn)線成本 | | | |顧客服務差錯率 | | | |業(yè)務流程順暢 | | |售后服務過程 |服務成本/次 | | | |技術更新成本 | | | |顧客投訴響應時間 | | | |訂貨交貨時間 | | | |上門服務速度 | 表3 企業(yè)內部運作流程 |4 |第二層指標 |第三層指標 | |學 |員工素質 |員工的知識結構 | |習 | | | |創(chuàng) | | | |新 | | | |與 | | | |成 | | | |長 | | | |指 | | | |標 | | | | | |人均脫產(chǎn)培訓費用 | | | |人均在崗培訓費用 | | | |年培訓時數(shù) | | | |員工平均年齡 | | |員工生產(chǎn)力 |人均產(chǎn)出 | | | |人均專利 | | | |員工被顧客認知度 | | |員工忠誠度 |員工流動率 | | | |高級管理、技術人才流 | | | |失率 | | |員工滿意度 |員工滿意度 | | | |員工獲提升比率 | | | |管理者的內部提升比率 | | |組織結構能力 |評價和建立溝通機制費 | | | |用 | | | |協(xié)調各部門行動目標費 | | | |用 | | | |有效溝通評估 | | | |團隊工作有效性評估 | | | |傳達信息或接受反饋的 | | | |平均時間 | | |信息系統(tǒng) |軟硬件系統(tǒng)的投入成本 | | | |擁有PC的員工比例 | | | |軟硬件系統(tǒng)更新周期 | 表4 學習、創(chuàng)新與成長指標 這里尤其要強調的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關鍵性指標。如美 國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示： |財務指標 |顧客指標 | |（1）投資報酬率； |（1）市場占有率； | |（2）收入成長率； |（2）與顧客關系的程度； | |（3）儲蓄服務成本降低額； |（3）現(xiàn)有顧客保留率； | |（4）各項服務收入百分比 |（4）顧客滿意度調查 | |內部運作指標 |學習、創(chuàng)新與成長指標 | |（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占 |（1）員工滿意度； | |有率； |（2）每位員工的平均銷售額； | |（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例； |（3）策略性技術的訓練成果； | |（3）各種營銷渠道的交易比率； |（4）策略性資訊提供率； | |（4）顧客滿意度； |（5）銀行激勵制度與員工個人目標 | |（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù) |相容的比率。 | |； | | |（6）每位推銷員的新客戶收入額。 | | 表5 美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標 數(shù)據(jù)處理流程 平衡計分卡的關鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以 分為兩種類型，第一類是定性的指標如Metro Bank指標體系中“顧客導向型指標”中的“與顧客關系的程度”，第二類是定量的指標，如 Metro Bank指標體系中“財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數(shù)。具體處理流 程如下圖： [pic] Φ 定性數(shù)據(jù)的處理 定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù) 需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬 度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分 別對應7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦 值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計 算。 Φ 定量指標的處理 定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部 門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說 表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假 說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè) 的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況 都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理 ，將定量指標原值轉化為評價值。 Φ 確定平衡計分卡的評價指標的權重 指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100 %為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和 合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員 、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的 專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業(yè)權重選擇應根 據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成 長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得 很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大 ，該指標的權重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡 各類指標的權重：...
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