如何做一名優(yōu)秀的主管
如何做一名優(yōu)秀的主管？ 一、主管的角色定位與角色意識 （一）主管在管理層次中的定位 1、主管：person in charge; head; manager，字面含義為“主持管理的人員” 2、組織的層次 決策層 管理層 執(zhí)行層 作業(yè)層 3、主管概念的跨度 主管是跨度非常大的概念，除決策層和作業(yè)層之外的管理者均可稱為主管。 （二）主管的主要職責 主管的雙重功能（業(yè)務(wù)工作與管理工作） 1、業(yè)務(wù)工作 2、管理工作 （三）主管的角色定位 主管的雙重角色（管理主體與管理客體） 主管是組織層次中承上啟下的紐帶，主管以部門績效為目標，通過組織協(xié)同他人共同 完成組織或部門任務(wù)是主管的主要職責。 1、主管與一般管理者的比較（既是領(lǐng)導(dǎo)，又是下屬） 中層經(jīng)理則總要證明白已是能力而勝任，因此習慣于表現(xiàn)自信的姿態(tài)，對任何危機自 己的成的情境加以回避，或掩飾自己能力上潛在的不足 2、主管與作業(yè)人員的區(qū)別 作業(yè)人員：自己完成具體業(yè)務(wù)工作 主管人員：通過他人完成組織工作 [pic] （四）主管的角色意識 從業(yè)務(wù)人員（技術(shù)人員）到主管的轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁慈绱酥щy？ 1、角色與行為 角色概念源于戲劇，指規(guī)定演員行為的腳本。心理學(xué)中的角色概念，指由人在社會關(guān) 系（人際關(guān)系）中的地位決定的人的行為。 角色是人際關(guān)系和人際交往的基礎(chǔ)，人際行為由角色關(guān)系確定（角色規(guī)則）。 角色意識與角色沖突 角色意識取決于兩個條件，一是自我的角色認同，二是他人（對方）對角色關(guān)系的認 同。 角色意識的差異可能導(dǎo)致人際關(guān)系的沖突，通常有兩種情況：一是交往雙方對人際角 色的理解差異；二是多重角色是各種角色關(guān)系的重疊導(dǎo)致角色關(guān)系和人際行為的混亂。 2、主管的角色意識與角色規(guī)則 角色到位——找準自己的位置（與上級的關(guān)系、與下屬的關(guān)系），采取符合角色要求的行 為（業(yè)務(wù)工作與管理工作） 3、主管的角色錯位 常見的錯位： 低定位：將主管等同為一般的業(yè)務(wù)技術(shù)人員 高定位：將主管（中層管理人員）等同為高層管理人員（老板、企業(yè)家） （五）主管的Leadership設(shè)計 外在形象 內(nèi)在形象 行為與行為管理 （六）馬太效應(yīng)——主管的心態(tài)調(diào)整 主管們的抱怨：出了問題都是我的，有了成績都是老板的！ 1、馬太效應(yīng) 馬太效應(yīng)是社會組織中普遍存在的現(xiàn)象，指聲譽、成就的富集效應(yīng)，即已經(jīng)取得成就 和地位的人更容易取得進一步的成就和更高的地位，甚至將別人的成就納入自己的名下 ，自己的過錯可以推卸給別人（替罪羊）；而未取得成就和地位的人很難取得成就和地 位方面的認同，甚至出現(xiàn)自己的成就被別人占有，或者為他人承擔替罪羊的角色。 “馬太效應(yīng)”源于《圣經(jīng)。舊約全書。馬太福音》 2、馬太效應(yīng)的客觀性、合理性與普遍性 馬太效應(yīng)的客觀性：不是他人的認知存在偏差，也不是管理者（上司）的品行有問題， 而是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在 馬太效應(yīng)的合理性：注意力經(jīng)濟 馬太效應(yīng)的普遍性：馬太效應(yīng)在人類社會中普遍存在，而且也是一種自然界中普遍存在 的客觀現(xiàn)象 3、馬太效應(yīng)的臨界線 十年媳婦熬成婆 馬太效應(yīng)的臨界線是個人職業(yè)生涯中的分水嶺 臨界線之下：功勞被算在別人頭上，別人的過錯被算在自己名下 臨界線之上：自己的過錯可以推卸給別人（替罪羊），別人的成績可以據(jù)為己有 4、馬太效應(yīng)對主管的啟示 （1）不與上級爭功 以零存整取的心態(tài)看待馬太效應(yīng) 成就決定地位 地位決定成就 （2）公平對待下屬 “己所不欲，勿施于人” （3）全面協(xié)調(diào)人際關(guān)系 下屬：不與下屬爭權(quán) 同僚：不與同僚爭功 上級：不與上級爭名 不與他人爭利——“夫唯不爭，故天下莫能與之爭！” 二、主管的管理職責 （一）管理者的基本職責 1、管理者的主要工作職責 根據(jù)MIT的明茨伯格（Henry Mintzberg）的專題研究，管理者在企業(yè)中實際扮演三種角色，具有10種功能： 人際角色 1. 頭面人物：作為企業(yè)的象征性首腦，必須履行法律性或社交性的例行義務(wù)，如代表企 業(yè)出席慶祝會。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者：負責激勵和指導(dǎo)下屬，如所有包括下屬參與的管理活動。 3. 聯(lián)絡(luò)者：與外部能為企業(yè)提供好處的人保持聯(lián)系和接觸，如參與公司的社會交往活動 。 信息傳遞角色 1. 監(jiān)控者：接受大量信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞，如處理各種信件。 2. 傳播者：將從外部或下屬獲得的信息傳遞給組織的其他成員，如對外提供信息，參加 總結(jié)會等。 3. 發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動的信息，作為組織所在行業(yè)的專家 ，如參加董事會，負責向外部發(fā)布信息。 決策角色 1. 創(chuàng)業(yè)者：從組織和環(huán)境中尋找機會發(fā)動能夠帶來變革的計劃，如制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 參加、主持對創(chuàng)意和改進方案進行評估的會議。 2. 混亂處理者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取正確的行動，如針對混亂 和危機制定戰(zhàn)略。 3. 資源分配者：作出或批準組織中的重大決策，如制定日程、尋求權(quán)威，從事預(yù)算，為 下屬制定工作計劃。 4. 談判者：代表組織參加重要的談判，如合同談判。 2、不同層次管理者的工作重點比較 企業(yè)高層管理者 1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略 2、確定公司各事業(yè)部的任務(wù) 3、按照任務(wù)給各部門分配資源 4、批準各事業(yè)部SBU的計劃、預(yù)算和主要投資 5、考核各事業(yè)部SBU的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作 事業(yè)部SBU的主要管理者 1、向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略 2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準 3、為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營 4、按照公司方針、政策和程序進行管理 職能部門管理者 1、參與制定公司戰(zhàn)略 2、制定公司范圍的方針、政策和標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性 3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司的高層管理者提出建議 4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的建議 5、制定職能部門的系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責 6、對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標準的設(shè)置，以及考核評價，提出建議 7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù) 3、不同層次管理者的工作時間分配 高層管理者：關(guān)注焦點是未來3個月至3~4年的工作 中層管理者：關(guān)注焦點是未來1個月至1年的工作 基層管理者：關(guān)注焦點是當天至未來3~6個月的工作 作業(yè)人員： 關(guān)注焦點是當天至當月的工作 （二）主管職能的特征 1、主管的決策職能與執(zhí)行職能 （1）主管的決策職能 決策職能在主管的職能中處于第二位 主管應(yīng)參與組織的戰(zhàn)略決策，但在決策主體中居于次要位置 主管在決策活動中主要是負責SBU的子戰(zhàn)略決策和部門的戰(zhàn)術(shù)決策 （2）主管的執(zhí)行職能 主管的執(zhí)行職能是第一位的 主管對所負責的部門工作的任務(wù)和績效承擔責任 主管對組織的責任：組織使命和目標的承諾、組織制度和程序的執(zhí)行 主管對上級的責任：接受任務(wù)、接受檢查、匯報工作 主管對下屬的責任：任務(wù)分配、授權(quán)指導(dǎo)、監(jiān)督檢查、考核獎懲、培訓(xùn)發(fā)展 處理好舵手與水手的關(guān)系和角色轉(zhuǎn)換是主管必須高度重視的問題 2、主管的管理職能與業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能 （1）主管的管理職能 主管的管理職能是對主管第一位的要求。 主管的主要工作，是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段，組織責任范圍內(nèi)的 人員和資源，完成部門工作任務(wù)從而實現(xiàn)組織目標。 作為管理者，主管主要是“通過他人完成任務(wù)”。 （2）主管的業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能 主管的業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能是合格主管必不可少的工作。 對業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能的熟悉是主管勝任工作的前提 對業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能的熟悉是業(yè)務(wù)（技術(shù)）人才晉升為主管的重要原因 在規(guī)模不大的部門中，承擔一定的業(yè)務(wù)（技術(shù)）工作是充分利用人力資源的有效途徑 主管從事業(yè)務(wù)（技術(shù)）對下屬的表率、激勵作用和溝通效應(yīng) 3、主管的“管事”與“管人” （1）“管事”與“管人”是主管工作的兩個基本內(nèi)容 （2）“管事”與“管人”的關(guān)系 通過“管人”實現(xiàn)“管事” 通過“管事”落實“管人” 4、主管的主管職能與協(xié)作職能 任何組織中都存在未被利用的資源（至少是未被充分利用） 資源不足經(jīng)常是困擾企業(yè)發(fā)展的限制性因素 但是，任何組織中都存在未被真正利用的資源 資源不足與資源浪費的現(xiàn)象同時并存 銀海電力事業(yè)部的小型機項目 企業(yè)發(fā)展必須解決的兩個問題：如何增加資源總量？如何提高現(xiàn)有資源的利用效率？ （1）勞動分工是提高勞動生產(chǎn)率的有效途徑，分工協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ) （2）協(xié)作在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性日益突出 （3）協(xié)作是提高資源利用效率的有效方式 （4）僅僅做好了部門工作的主管也不是真正優(yōu)秀的主管 （5）善于協(xié)作的主管才是優(yōu)秀的主管（協(xié)作他人工作與請求他人協(xié)作） 如何加強協(xié)作以提高資源的利用效率？ ☆協(xié)作意識的強化與協(xié)作精神的培養(yǎng)（團隊精神、企業(yè)文化） ☆協(xié)作機制的形成與協(xié)作工作的制度（部門職能與主管職責的重新界定；考核體系的調(diào)整 完善） ☆經(jīng)營管理中協(xié)作活動的開展（部門之間的溝通渠道與溝通活動，務(wù)虛會） 三、主管的成長——從技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才到管理者的轉(zhuǎn)型 （一）科學(xué)管理的精神 1、現(xiàn)代管理原則：為工作挑選合適的員工 從“因人設(shè)事”到“因事用人”的轉(zhuǎn)變 2、科學(xué)管理的含義——人事相宜（泰勒的工作分析與動作研究） 事務(wù)管理+人事管理=人與工作的匹配 事務(wù)管理的內(nèi)容（生產(chǎn)過程的科學(xué)化） 作業(yè)流程的優(yōu)化與標準化 生產(chǎn)工具的優(yōu)化與標準化 生產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)化與標準化 人事管理的內(nèi)容（人員的甄選、培訓(xùn)與考核） 為工作挑選合適的人員 對人員進行必需的培訓(xùn) 對人員進行考核與激勵（工作定額+差別計件工資） 3、人與工作的匹配 管理的目標：人得其事，事得其人，人盡其才，人事相宜 任何先進的技術(shù)手段或優(yōu)秀管理模式，一定要與人很好地匹配之后，才可能發(fā)揮出應(yīng) 有的作用、獲得成功 組織變革歸根到底是對人的變革 做人與做事的關(guān)系 4、從技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才到管理者的職責轉(zhuǎn)換 主管的晉升原因 暈輪效應(yīng) 不是所有的人都能成為稱職的管理者 （二）管理大三角（責權(quán)利能的關(guān)系） 職位——管理的基本單元 管理大三角 責權(quán)利對等、能力與職責匹配 職責：職位的工作任務(wù)及其要求 職權(quán)：賦予某職位履行崗位職責的權(quán)力（包括制度性授權(quán)與臨時性授權(quán)，表現(xiàn)為對物的 支配和對人的影響兩方面） 利益：完成職位工作、對組織作出貢獻后得到的回報 能力：即個人具備的完成工作所需的能力、素質(zhì) 責權(quán)利對等（等邊三角形）、能力與職責匹配是管理的基本原則 1、何謂管理？ 管理的本質(zhì)，是一種影響力，即管理者對一個組織為制定目標和實現(xiàn)目標所進行的活 動施加影響的作用。 2、管理者權(quán)力的結(jié)構(gòu) 管理者的影響力包括兩個相互聯(lián)系但又完全不同的來源： （1）職位權(quán)力 又稱法定權(quán)力，是因個人擔任某一領(lǐng)導(dǎo)職位而獲得的影響力，是由職位派生而來的，從 本質(zhì)上講與個人因素無關(guān)。 （2）個人權(quán)力 由于管理者個人的因素而具有的影響力，只與個人因素有關(guān)，與職位沒有必然聯(lián)系，又 可分為專長權(quán)（因具有豐富的學(xué)識、卓越的技術(shù)、超凡的能力而取得的技術(shù)領(lǐng)域的權(quán)威 、行家地位）和人格魅力（或模范權(quán)，即因高尚的品德和良好的作風而產(chǎn)生的影響力） 。 （3）個人權(quán)力與職位權(quán)力的關(guān)系 在實際領(lǐng)導(dǎo)過程中，管理者的職位權(quán)力和個人權(quán)力實際上同時在發(fā)揮作用，而且互相 補充。在大多數(shù)情況下，無論是下屬還是管理者自身都很少將這兩種權(quán)力進行有意識的 區(qū)分；職位權(quán)力經(jīng)常要以個人權(quán)力作為基礎(chǔ)；同時從動態(tài)的觀點來看，對于管理者而言 ，其個人權(quán)力在一定程度上來源于長期從事領(lǐng)導(dǎo)工作在能力、氣質(zhì)、性格方面的積累。 個人權(quán)力與職位權(quán)力的匹配問題 3、責權(quán)利能的關(guān)系 管理大三角 4、授權(quán)與受權(quán) 授權(quán)的基本概念 授權(quán)的程序 授權(quán)是一種基本的管理方法，也是一門重要的藝術(shù) 授權(quán)與責任問題 授權(quán)的類型（制度性授權(quán)與臨時性授權(quán)） 授權(quán)的對象 授權(quán)的幅度與約束條件 學(xué)會授權(quán) （三）管理者的能力要求 按照美國管理界的通常說法，管理者需要具備“一種視角、三種技能”： 1、一種視角——總經(jīng)理視角 總經(jīng)理視角：全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長遠的 部門經(jīng)理（主管）視角 不同視角的認知差異與利益分歧 培養(yǎng)總經(jīng)理視角是主管人員的必修課 2、三種技能 1. 技術(shù)技能 2. 人際技能 3. 概念技能 不同層面的管理者的技能結(jié)構(gòu)差異 高層管理者：概念技能/人際技能/技術(shù)技能 中層管理者：人際技能/技術(shù)技能與概念技能 基層管理者：技術(shù)技能/人際技能/概念技能 （四）樹立全面人力資源管理的觀念 1、人力資源管理只是人力資源部的職責嗎？ 管理者是“通過他人完成任務(wù)”的人，管人是所有管理者共同的工作 企業(yè)中的人力資源管理，決不僅僅是人力資源部的工作，而是所有管理者共同的工作 2、人力資源管理類型——質(zhì)的管理和量的管理 人力資源量的管理：即對人力資源外在要素的管理——人力資源部的主要職能 人力資源質(zhì)的管理：即對人力資源內(nèi)...
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