如何建立公司的管理流程
如何建立公司的管理流程 一．公司建立管理流程的必要性 無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵，建立完善的管理體系 是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配 的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準(zhǔn)確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而 促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如， 企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達成、業(yè) 務(wù)進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、 勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問題的存在覆蓋到企業(yè)的方方面面，當(dāng)然其解決辦法也就不是 單憑依靠咨詢管理公司或者是導(dǎo)入人力資源管理體系就能解決。而應(yīng)是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn) 實和戰(zhàn)略目標(biāo)，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景， 激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。 對企業(yè)目標(biāo)、眾多的技術(shù)細(xì)節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。公司要實施管理流程體系，面對 的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質(zhì)地進 行，需要一個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力，資 源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關(guān)的，一概略過。 二．企業(yè)管理流程的基本思路 企業(yè)管理流程具體來說就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞公司的目標(biāo)，完善 公司各部門的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)公司的發(fā)展階段不斷調(diào)整公司的核心角色，例如以財 務(wù)流程的核心地位，以財務(wù)管理為驅(qū)動，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組織 設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機制的有機結(jié)合，有效地增強員工業(yè) 務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn) 方面獲得顯著和持續(xù)的進步。 三．企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成 1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。 目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團隊。 如果一個企業(yè)不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向，直接的后果就是企 業(yè)的資源無法集中，沒有辦法發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的 績效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉 的發(fā)展計劃。所以目標(biāo)要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一 個環(huán)節(jié)，進行考核、調(diào)整，促進公司的整體發(fā)展。 2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略 1）目的：為企業(yè)快車輔設(shè)軌道 2）主要工作內(nèi)容： A．設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營戰(zhàn)略，也即企業(yè)的長中短期規(guī)范；其二， 管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。 B．分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標(biāo)和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè)整體和局部職能單位的業(yè)務(wù) 進程和業(yè)績考核的依據(jù)。 3）操作方法： 設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因為有了三五年目標(biāo)之后，就會知 道公司需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃、人力發(fā)展計劃 等。比如，這個市場規(guī)模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現(xiàn)有的 資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要 他的資本還是其他別的資源？而現(xiàn)在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年 要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是企業(yè)自己的東西。 在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營 指標(biāo)，包括企業(yè)的增長、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程 度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對號入座，這 就形成了一個經(jīng)營結(jié)構(gòu)，營業(yè)額增長指標(biāo)層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位 當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權(quán) 都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。 確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個業(yè)務(wù)框架，并制定出周密的預(yù)算 來。 公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個員 工身上。否則必將造成企業(yè)目標(biāo)和政策與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫 節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和職能部門，或者說基層人員無 法感受到業(yè)績壓力。 4）企業(yè)的管理戰(zhàn)略――企業(yè)基本法 管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并 表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家 的性質(zhì)、未來發(fā)展規(guī)劃等進行規(guī)范，具體的表達就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴 訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套 的體系。 企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足，但 絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè) 的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進行整體性的規(guī)范——這就是公 司的管理流程體系。 例如企業(yè)基本法，將使企業(yè)達到如下之目的： 1、將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之 能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。 2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司 內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。 3、指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管 理達到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使公司的管理具有可移植性。 4、用一個大的構(gòu)架管理一個小的公司 1）目的：通過明確規(guī)定公司組織機構(gòu)、組織的運作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能的 權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運用“職責(zé)說明書”，根本上解決責(zé)任的推諉和部門之間的工作配合問 題，謀求公司規(guī)范化和更有效率的運營。 2）主要工作內(nèi)容： A、確定業(yè)務(wù)的承擔(dān)單位，設(shè)計組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務(wù)溝通方式； B、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解－各職能部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容； C、設(shè)計員工的職責(zé)說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任； D、明確信息的上能下達流通方式等。 3）幾個組織機構(gòu)方面的建議： A、各部門階段性設(shè)立技術(shù)秘書工作崗位。原因有三，其一，隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)的進程和完成 程序，使管理重組過程的業(yè)務(wù)動態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使 工作人員能專心于于業(yè)務(wù)工作之中，而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù)秘書的業(yè) 務(wù)和行政二個分屬，使公司對各部門的管理更有能力。 B、組織的業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進行承擔(dān)。 C、建立求助網(wǎng)絡(luò)體系 我們要在企業(yè)的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運作方式，以激活整個 組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制度和實施決策的 政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng)，使最貼近客戶，最先覺 察到變化和機會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標(biāo) 做出與眾不同的貢獻。 D、建立經(jīng)理圓桌會議制度 及時、隨時、隨地進行業(yè)務(wù)問題討論，促進團隊的建設(shè)和問題的解決，形成一種凝聚 的向心力。 E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。 各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入 對各級主管的考評。 F、建立競爭和選擇機制 業(yè)績決定價值和位置，真正體現(xiàn)了企業(yè)干部能上能下的風(fēng)范，內(nèi)部的崗位調(diào)動將使各級 優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了一種良性的干部選拔機制。 4、建立健全企業(yè)管理制度 1）目的：規(guī)范公司的人、財、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量等方面的行為準(zhǔn)則。 2）主要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理等制度。 3）主要操作辦法： A、相應(yīng)的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協(xié)調(diào)編寫，形成初稿。 B、文件初稿提交公司經(jīng)理圓桌會議討論。 C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據(jù)經(jīng)理圓桌會議的修正意見進行文件的平衡協(xié) 調(diào)，完善形成終稿。 D、文件終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各相關(guān)職能單位負(fù)責(zé)人或代理人進行會簽確認(rèn)。 E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理簽署，文件正式生效。 5、營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀 1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在 創(chuàng)造股東價值。 2）主要工作內(nèi)容：設(shè)計企業(yè)商業(yè)思維的培訓(xùn)教材，并對全體員工進行有計劃培訓(xùn)，使之 認(rèn)同并固化成企業(yè)的一部分。 3）操作方法： 從企業(yè)總體規(guī)劃著手，確定關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影的小 勝利。我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個 員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一； 其二，用科學(xué)的決策程序運用到企業(yè)的運營全過程，使之形成企業(yè)統(tǒng)一的一種解決問題 思維方式，也即是企業(yè)的商業(yè)思維。這是改進企業(yè)的工作效率的一個辦法。 這二點得到了認(rèn)同和實行，企業(yè)的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們 在潛移默化地鼓勵推動認(rèn)可股東價值的貢獻。這樣就實現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行 動，達到企業(yè)的所有追求。 6、人力資源管理系統(tǒng) A．目的：建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的高質(zhì)量團隊和企業(yè)發(fā)展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造 一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，是企業(yè)的快速成長和高效運 作的保障。輔以客觀的操作標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)企業(yè)的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能 下、能進能出”的根本人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理規(guī)范化。 B．主要工作內(nèi)容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和 績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工 培訓(xùn)、工作分析、工作評價、考核量表設(shè)計等方面配合，形成整個的人力資源系統(tǒng)。 C．主要操作方法：員工和主管的考評，應(yīng)按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和主管的工 作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例性行的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效 的改進上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。 考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨企業(yè)不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。 員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴和權(quán)利。 當(dāng)然，除上面各個方面的內(nèi)容外，軟性環(huán)境的營造、激勵方法的設(shè)計、績效改進措施、 有效的人力體系導(dǎo)入措施和執(zhí)行保障措施是必不可少的。軟性環(huán)境也即企業(yè)文化的營造 主要應(yīng)突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現(xiàn)在薪資構(gòu)架和績效考核的關(guān)系 上。 7、決策程序 何謂科學(xué)有效的決策制度呢？對于現(xiàn)代企業(yè)來說就是： （１）、決策的原則是從賢不從眾； （２）、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分的討論、論證； （３）、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。 公司除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理 委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和 從賢不從眾原則。 權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負(fù)責(zé)制。 各部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。另一方面，形成決 議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中的片面性。 9、提升財務(wù)管理的核心地位 財務(wù)管理機能的技術(shù)提升，從進銷存的記帳式到現(xiàn)代財務(wù)管理體系。財務(wù)計劃、完整的 財務(wù)管理和財務(wù)機能。 現(xiàn)在好多的財務(wù)管理只局限于進銷存的記帳層面上，但參與管理如公司理財，成本控制 ；項目論證評估；風(fēng)險管理；產(chǎn)品研發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)核心競爭力的識別與建立；企 業(yè)需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高 的層面確立財務(wù)管理的核心地位，建立科學(xué)的財務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)計劃和預(yù)警系統(tǒng)。 四．管理流程的發(fā)展階段 1．建立企業(yè)的經(jīng)營管理體系 A、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放 在： A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔和丟失； B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度； C）市場開拓和管理規(guī)范； D）建立危機管理制度和會簽制度； E）成本遞減控制制度等。 B．企業(yè)行為規(guī)范。 C．完善組織的職能機制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機制建立。 D．信息技術(shù)的應(yīng)用，運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。 E．人力資源管理體系的建立。 F．全流程質(zhì)量管理意識的建立 G．主要業(yè)務(wù)流程...
如何建立公司的管理流程