如何當(dāng)好班組長(zhǎng)--3
第3講 如何做計(jì)劃 【本講重點(diǎn)】 如何做好計(jì)劃 計(jì)劃的實(shí)施 如何做好計(jì)劃 [pic] 在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于 工作沒有計(jì)劃。無論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有 詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成。做計(jì)劃的基本程序具體包括： 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題 [pic] 班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問 題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗 目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞 。 1．弄清楚問題的性質(zhì) 對(duì)于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如果 是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體 情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去 沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí) 就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。 2．查找影響問題的主要原因 這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。 決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最 近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客 戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠； ⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè) 最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。 確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體 、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化 的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。 管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要實(shí)現(xiàn)這 一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目 標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng) 地留有一定的余地，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。 計(jì)劃擬定 有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。 1．征求部屬意見的兩個(gè)原則 ◆獨(dú)立性原則 所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出 自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人 ，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見； 被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己 的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集 思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。 ◆排斥性原則 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什 么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另 外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出 增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是 另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢(shì)必 要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才 是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。 這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過程中，有一定的 應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組 中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或 輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制訂計(jì)劃的過程中有一些不同的 聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是 今天所說的民主決策。 2．員工的參與度 [pic] 圖3-1 員工的參與度 如圖3－1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組 有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。 ◆低認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅲ象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且 決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安 排值班。 ◆高認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅱ象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組 的命運(yùn)影響不大。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由 于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這 臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。 ◆高質(zhì)量，低認(rèn)可 Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由 于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即 可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級(jí)技工商討即可。 ◆高認(rèn)可，高質(zhì)量 Ⅰ象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn) 。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。 【自檢】 請(qǐng)你判斷以下說法的正誤。 □關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。 □班組要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，班組長(zhǎng)召集了小王和小李對(duì)購(gòu)買何種性 能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。 □班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班 組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。 □公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，班組長(zhǎng)決定召開班 組全體會(huì)議來討論此事。 見參考答案3－1 計(jì)劃的制定 當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)班組長(zhǎng)要避 免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況： ◆三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好 ； ◆草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)； ◆幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì) 較好的草案。 無論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其 輕”的原則。 計(jì)劃的實(shí)施 計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。 1．浴盆曲線規(guī)律 在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3－2所示： [pic] 圖3－2 浴盆曲線規(guī)律 縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過程中，早期的失效率比較高，因?yàn)?計(jì)劃本身有不甚完善的地方，這是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條 件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定 要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會(huì)升高 ，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。 2．改變計(jì)劃的原則 ◆積極原則 所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下 應(yīng)以微調(diào)為主。 ◆慎重原則 大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑， 中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策的 糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。 【本講小結(jié)】 無論那一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、 周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃，作為班組長(zhǎng)的 你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無謀而 斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過實(shí)施而 獲得效益， 如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴 盆曲線規(guī)律。班組長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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