如何成功實施ERP項目(上下)
如何成功實施ERP項目？ ERP項目怎樣才算成功？ 　　對成功的說法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構、媒體報導的說法是不一致的，針 對面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應商，他們認為的他們的客戶多數(shù)是成功的 ；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實施到底是成功還是失敗，說成功也 不是，說失敗也不是，因為多數(shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不 象原來期望的那么高。作為咨詢機構，他們認為企業(yè)通過了他們的重組，ERP也是較為成 功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計與報導卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報導看到-- ERP的成功率很低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經 常有報導說，由于ERP是一項龐大而又復雜的系統(tǒng)工程，要耗費大量的資金和人力，實施 周期長，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。 　　既然ERP的成功率這么低，風險又這么大，企業(yè)又何苦冒這個風險去投資呢？可喜的 是，在近幾年，國人已逐步認識了ERP的正負面作用，正所謂"不入虎穴，焉得虎子"，企 業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應用對優(yōu)化企業(yè)資源， 提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。 　　Oliver.Wight是國際權威的企業(yè)資源計劃評審機構，他的"成功"定義是將ERP的應用 水平按A、B、C、D四級劃分，A級是優(yōu)秀的。A、B、C、D級大概定義為，全公司上下有效 地運用計劃和控制過程并在客戶服務、產品制造、庫存控制、財務及成本管理方面取得 顯著的進步為A級；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定 效果為B級；計劃與控制系統(tǒng)主要作為進行訂購和庫存管理更好的工具為C級；計劃與控 制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對經營運作沒幫助為D級。 　　根據(jù)在企業(yè)的ERP實際體會以及對多間企業(yè)的實施經驗，我認為ERP軟件在國內企業(yè) 可以運作起來就是成功?；谌缦路治觯?　　ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實 施，實施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程。 　　ERP軟件的實施過程最終是為了將業(yè)務電腦化的過程，所以要軟件可用起來，業(yè)務必 須與ERP軟件緊密結合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的， 避免部門間憑空說話的扯皮風氣。 　　ERP實施與應用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應用是過程，前者強調不斷實 現(xiàn)ERP理念，后者強調通過ERP理念不斷改進企業(yè)管理。所以ERP實施階段的成功只是ERP 應用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。 　　ERP是必須是企業(yè)的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導一 般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續(xù) 作為教官，指導企業(yè)不斷改進。就象老師一樣，只能教學生理論知識、考試方法技巧、 應變措施等，而不能代替學生考試，更不能保證學生考試滿分，能否考滿分最終還是靠 學生自己。 ERP選型的重要性 　　正確的ERP選型是企業(yè)ERP成功實施的基礎。ERP軟件都是軟件供應商依照ERP思想的 編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜 合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內的，從成熟程度來分有新開發(fā)的和由 原MRPII演變延伸過來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。 　　選擇ERP軟件真有點象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應有盡有，讓選型 者眼花繚亂，無從下手。如果沒有定位，是很難下手購買的。說實在的，選擇適合自己 企業(yè)的ERP確實是一件很難的事情，因為ERP軟件是沒有最好的，只有更好。所以企業(yè)選 型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實際情況，制定好目標與計劃（包括投資計劃、 上馬計劃），重點比較性能、價格、服務三方面?？梢哉f選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)， 在實施時也是不可能按計劃完成的，甚至也是不能成功實施ERP的企業(yè)，因為這其中隱藏 著企業(yè)決策者的決心與魄力的問題。下面從選型時機、需求定義、投入三方面分析以幫 助企業(yè)正確選型。 選擇適當時機 　　企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機，不要因為聽說ERP好而不擇時機而上，成功實現(xiàn) ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。在 創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關鍵的投資，如增加設備、 市場活動、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營銷、產品開發(fā)及日常生產上。在 沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產生效益的，結果會導致 項目閑置。在這時期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設，但實現(xiàn)ERP尚不是 時候。在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時才 想通過實現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但 重點應放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。在興盛及呆滯時期，企業(yè)會 居安思?；驅で蟪雎?，很自然地產生了革新念頭，這是成功實現(xiàn)ERP的最佳時機。 合理定義需求 　　企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實 施都會做到有的放矢。對于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽 略內部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企 業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是 為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用規(guī)范管理。對于迫切需要完善信 息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經常會發(fā)現(xiàn)內部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反 映，重復統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還 沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促 企業(yè)管理的完善和提高。對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很 清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn) ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內部生產 配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將 這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。 制定好投資規(guī)劃 　　可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資 金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及 硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為日常工作的一 個重要部份。在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承 受能力，特別是硬件投資方面，不要理想化地認為可以一次到位，對于一個企業(yè)只要使 用電腦，電腦硬件的投資是會不斷的，包括易耗品的投入。在ERP軟件方面，不要盲目追 求最好，也不要因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。對于成熟的ERP軟 件而言，功能上是各有優(yōu)點，對不同行業(yè)它的優(yōu)勢也是有差異的，企業(yè)應該充分考慮自 身的運作特點，充分考慮性能價格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質而定，按占產值 的百分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產值1- 5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2- 3‰，產值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰以上的比例。 高層領導在項目中的決定作用 　　高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵，主宰著成功與失敗。大量的實踐表明， 實施ERP在軟件功能、硬件技術、網絡技術、應用人員方面是不成問題的，關鍵在于企業(yè) 的總體素質，更直接的是取決于決策者的素質。實施ERP項目的決策者必須清楚認識ERP 的真正作用，這點非常重要。對ERP應用效果過于樂觀和過于悲觀的態(tài)度都是不可取的。 如果過于樂觀會產生過高期望，結果只能帶來悲觀的后果，因為ERP項目想在很短的時間 內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支持態(tài)度會從實質性的 支持改變?yōu)樾问缴系闹С?，這是實施ERP最避忌的，這種情況下ERP只能帶來望梅止渴的 效果。對ERP的過于悲觀是對ERP認識的不夠或者企業(yè)上ERP只是追求人有我有的虛榮滿足 感。企業(yè)ERP實施的進度取決于決策者的決心，可以說，決策者想ERP在什么時候成功， ERP就可以在這個時候成功。這是因為很多企業(yè)在ERP的實施初期都是很順利的，只是到 了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段才出問題，特別是并行階段，在這階段對于業(yè)務人員 來說工作量會成倍增加，而業(yè)務人員的重點仍是放在舊系統(tǒng)上，新系統(tǒng)只是試用，對數(shù) 據(jù)跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最后是對ERP系統(tǒng)失去信心。在這時候領導必 須堅持先上再說的原則，強迫切換。系統(tǒng)切換是ERP應用的開始，必須制定一系列保持系 統(tǒng)改進的措施，并落實執(zhí)行否則ERP的效益是得不到體現(xiàn)的。在這時候，決策者必須時常 關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進工作，使ERP的工作可以持之 以恒。ERP的決策支持系統(tǒng)就是決策者輔助決策的依據(jù)，在有必要時應設立CIO職位作為 決策者的高參。 ERP項目核心成員的作用 　　ERP核心組成員的情緒反映了ERP項目實施的現(xiàn)狀。對于一個實施ERP成功的企業(yè)，項 目核心組必須是企業(yè)的仲裁機構，對部門間的交叉業(yè)務必須有一定的仲裁權力。當核心 組成員覺得無能為力時，是ERP項目崩潰的危險信號。在實施過程中核心組成員主要作用 是傳、幫、帶。傳是將ERP思想及軟件功能消化后傳入企業(yè)、向部門傳遞領導的指示及對 ERP工作的要求、將部門業(yè)務傳遞給實施顧問；幫是幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助 指定人員分工及明確職責、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作；帶是帶 領部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。在正式應用過 程，核心組成員的作用是監(jiān)督和考核。ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成 員也必須是企業(yè)的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些 人員的綜合業(yè)務的能力及對企業(yè)的忠誠。有兩方面原因。1）核心成員必須是全職的，也 是中立的，不歸屬任何部門，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作 時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣會使用ERP在處 理管理上扯皮問題時出現(xiàn)讓步。如果核心成員是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在 ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求核心成員有較強的業(yè)務綜合能 力、工作協(xié)調能力和領導能力。2）必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員是基于穩(wěn)定性和安全 性考慮，如果人員不穩(wěn)定，實施中途離開，重新培養(yǎng)必然會犧牲項目進度，特別是項目 經理。企業(yè)信息積累是企業(yè)的寶貴財富，隨著ERP應用的深入，企業(yè)的數(shù)據(jù)都將從電腦中 反映，任何企業(yè)都不想將這樣寶貴的信息泄露出去，所以要求核心成員必須是對企業(yè)忠 誠的員工。實踐證明，將各部門領導抓在一起或隨便從各部門找一些閑人來作為核心組 成員的做法都是不可取的。 ERP顧問在項目中的作用 　　ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的一股強大的外部推動力。ERP軟件不是一套簡單的通用 化軟件，盡管手冊上會有詳細的功能說明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務結合起來， 如何使用適合企業(yè)業(yè)務的功能，這就不是一件容易的事情。有些企業(yè)認為自身的管理已 很好，人員素質也不錯，只要ERP軟件公司給他們培訓軟件功能他們就可以自己實施，這 做法是錯誤的。就算一些企業(yè)原來已實施過ERP系統(tǒng)，再實施新的ERP軟件時也離不開實 施顧問，因為每套ERP軟件的設計特點及功能分布是有較大的差異的，更何況成功實施E RP關鍵的一點必須借用外力。 　　ERP顧問的作用是對企業(yè)進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是 如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作 出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，所以選擇ERP顧問時必須考慮：顧問是否真正全 過程實施過項目？是否具有多個項目的實施經驗？是否了解企業(yè)運作（最好是在企業(yè)業(yè) 務部門工作過的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運作的顧問，實施道路必定彎 彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務走，而企業(yè)管理并不能 跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)在不斷增多。從另一方 面來說，ERP顧問也不是萬能的，他只不過是引路者。可以將他比喻成足球教練，他只會 指揮球隊怎樣踢球，采取什么技巧進攻，但他自己是不能進場踢球的，就...
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