如何提高執(zhí)行力（主管級)
填補管理最大的黑洞 湯明哲 (臺大國際企業(yè)系教授) 執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定 策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何""，可 是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理 學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經(jīng)理，僅是個th inker 并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a difference.而執(zhí)行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力.其它30％呢？當然就是 運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本 書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。 策略雷同，績效為何大不同？ 執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven 一枝獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策 略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能 歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積 電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進 ，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉移到良率上。 就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知 道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提 到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉 折點上，選擇了和IBM 轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以 失敗收場。 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產業(yè) ，照波特的五力計析.那是無利可圖的產業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton) 開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一 個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法 .創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 想成功，就看《執(zhí)行力》 許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于 『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術上，也未能將目標、執(zhí)行 方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產生了『組織末梢 神經(jīng)痲痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只 有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又 是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說：「是呀！可是 又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。 本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班， 就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternationa l)公司執(zhí)行長.管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，提出建立組織執(zhí)行力的要則.這些要則看似老生 常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省;在關鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡 述本書的要點。 讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中 首先，執(zhí)行力的關鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一 個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老板的交代自 然能夠徹底執(zhí)行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關 鍵就在文化、用人和組織程序。 組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找 理由說大困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié)，稀里呼嚕隨便 交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細節(jié)和紀律。以極 端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。 此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮， 下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問 題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來， 再加以解決。這一點在第三章中，特別強調執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題 ，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到 A?》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié) 要了解得愈多愈好，國內成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。 此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結起來。假設公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力 分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行 力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員 工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」 (請見第三章)。 還要用能『執(zhí)行』的人 有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是，用人 不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領導、協(xié)調、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡 。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關鍵。國內高科 技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中 所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設計，成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產品延遲推出，完全達不到原 來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗 收場。 本書一再強調執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點， 又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多 超乎常理的例子，值得讀者細細體會。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到 藥方。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比 自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一 層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。 在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產生。第六 章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。第六章亦強調 人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多 數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公 司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，在未來策略的指 導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列 為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分 公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。 改善組織流程，競爭力才能提升 有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中 。本書一直強調組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程 等三個核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對 手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資 原，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定 因素‘組織流程指的是企業(yè)內正式或非上式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng) 造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售后服務的活動，以賺 取顧客的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨，如何對 顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標準作業(yè)流程(s tandardoperating procedures)，也可以是固定習慣的做法。做法下同，結果也不同，當這些過程形成一套 制度后，組織的能力和績效也于焉產生。 以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設立了環(huán)環(huán)相扣的采購流 程、生產排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。再看諾基亞(Nokia)，新產品 的發(fā)展流程就像是爵士樂團，新產品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調之后，其它 成員即配合其基調共同發(fā)展，這種新產品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織 流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請 假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程.對組織的績效有較大的影響，例如 顧客關系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程 」，和各功能部門例如行銷、生產、研發(fā)等有關。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗 及智能落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業(yè)程。 落實策略，得靠執(zhí)行力 最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作者花了兩 章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關系。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán) 環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產和財務方案。雖然策略和企業(yè) 決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石， 所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導出各式各樣的執(zhí)行方 案。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本;臺積電的策略基石就 是以先進制程的良率提高客戶服務水準，再尋求產能利用率的提廾。 國內公司常認為策略不重要.只要產品選對，用全力去沖，策略目標即可達成，因此策 略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。這種策 略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強調:策略的形成不能假他人之手 ，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運計劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊 連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。 痛下針砭，這是本真正有用的書 本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內公司屢見不鮮 ，是組織的通病，但國內有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設定較高水平的目標，然后只問目標、不問手段，并將無法達到目栗 的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的 壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員 工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。 這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎的組織， 以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的 真正原因。當然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內使用上還要加以調 整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人 之力打造公司，都是不可或缺的管理要務。此外，全書一直強調坦誠的溝通是建立執(zhí)行 力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點，在 天天承體上意，內斗內行...
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