如何看待“中國第一莊” 與德隆老總唐萬新對(duì)話
如何看待“中國第一莊” 與德隆老總唐萬新對(duì)話 在德隆，“唐總”是個(gè)容易引起歧義的稱呼，因?yàn)檫@里有四個(gè)“唐總”：唐萬里、唐萬平、 唐萬川、唐萬新，合起來叫“萬里平川一片新”。唐萬新是四兄弟中的老小，擔(dān)任德隆CE O；大哥唐萬里任董事長。 　　德隆的許多員工都習(xí)慣于對(duì)幾位“唐總”直呼其名，把唐萬里喊作“萬里”，把唐萬新 喊作“萬新”。 　　這從一個(gè)側(cè)面折射出德隆的企業(yè)文化，唐萬新將它描述為一種氣質(zhì)——一種“俱樂部式 ”的氣質(zhì)，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人”。 　　的確，德隆沒有某些民營企業(yè)那種等級(jí)森嚴(yán)的感覺。老板和員工之間、高層管理人 員和一般職員之間，似乎只有分工的不同。在德隆上?？偛浚迫f新的辦公室與員工的 辦公區(qū)在同一間大平面里，只隔著一扇很普通的門。4月份到德隆采訪，有一次正趕上他 們開完一個(gè)會(huì)，會(huì)議室的黑板上密密麻麻寫滿了零亂的數(shù)字和文字，顯然剛剛經(jīng)歷過一 場激烈的討論。中午，唐萬新和大家一起吃盒飯。 　　據(jù)德隆人說，長住上海的唐萬新到新疆德隆去，曾被保安攔在門外；而長住新疆的 唐萬里到上海，也有過類似的遭遇。這個(gè)故事是可信的，在同唐萬新的幾次接觸中，我 們從未見過他像別的老板那樣西裝革履、珠光寶氣，盡管他掌管的資產(chǎn)可能是其他老板 的幾十倍。唐萬新最常見的裝束是一件棉質(zhì)T恤或襯衫、一條休閑褲。 　　作為一家投資控股公司——唐萬新將其定義為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆用以攻城掠地的 武器主要有兩個(gè)：一個(gè)是對(duì)資本市場的獨(dú)到理解，以及建立在這一基礎(chǔ)之上的成熟的資 本運(yùn)作；一個(gè)是對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略 控制。依靠這兩點(diǎn)，通過一系列的收購、兼并、控股、參股，德隆在電動(dòng)工具、汽車配 件、食品飲料等幾個(gè)行業(yè)(主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè))走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領(lǐng)國內(nèi)外 市場的捷徑。正因?yàn)槿绱?，唐萬新才敢說：德隆是做產(chǎn)業(yè)的，不是做企業(yè)的。 　　一個(gè)成功的商界人物、一個(gè)真正的戰(zhàn)略投資者，其過人之處往往并不在于他是個(gè)樣 樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長。唐萬新無疑屬于這樣的人。德隆選擇 合作對(duì)象的首要原則就是，和最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家站在一起。在唐萬新看來 ，把一個(gè)行業(yè)的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個(gè)行業(yè)最出色的管理、最過硬的品牌 、最先進(jìn)的技術(shù)和最暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。但是，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的 能量放大、把發(fā)展空間拓寬。由此就不難理解德隆為什么格外重視“整合”的概念——整合 生產(chǎn)、整合市場、整合管理，最終整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)。 　　這是德隆“企業(yè)家俱樂部”文化得以生成的土壤和事業(yè)賴以支撐的基石。用唐萬新的 話說，只有學(xué)會(huì)尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，才 能順利地完成這些整合。 　　從這個(gè)角度看，被德隆視作核心競爭力的“整合能力”其實(shí)包含了兩層含義：其中， 生產(chǎn)能力和市場的重組是一個(gè)相對(duì)比較容易實(shí)現(xiàn)的步驟，只要有足夠的實(shí)力、魄力和判 斷力；而企業(yè)文化的融合、可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，則是一個(gè)長期的、難度大得多的過 程，不僅需要長遠(yuǎn)的眼光，還需要足夠包容的胸襟和更多的智慧。 　　在唐萬新周圍，聚集了一大批稱得上業(yè)內(nèi)頂尖高手的企業(yè)家，他們來自不同的地區(qū) ，甚至不同的國家。德隆美國公司的總經(jīng)理加盟德隆時(shí)，曾經(jīng)遭到底特律一家報(bào)紙的嘲 笑，說“史密斯去了一家中國公司，只有一間辦公室”，現(xiàn)在的史密斯在德隆發(fā)揮著海外 市場總協(xié)調(diào)官的作用。德國一家知名咨詢公司的創(chuàng)始人卡爾托夫，不久前出任德隆歐洲 公司的特別代表，他對(duì)記者說，他被德隆吸引的一個(gè)重要原因是這里有一種開放的文化 。 　　如果從1986年七名大學(xué)生在烏魯木齊創(chuàng)辦“朋友”彩擴(kuò)部算起，德隆迄今已走過15年 的歷程。按照德隆人的自我評(píng)價(jià)，他們基本實(shí)現(xiàn)了由普通的民營企業(yè)向國際性的戰(zhàn)略投 資公司、由單純的企業(yè)經(jīng)營者向產(chǎn)業(yè)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)變。 　　唐萬新的成長是和德隆的成長相一致的。今天的唐萬新，已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)年那個(gè)穿梭 于新疆和廣東之間做彩擴(kuò)生意的毛頭小伙子了。上周末，在北京舉行的精英云集的首屆 上市公司管理論壇上，從未在公眾場合露過面的唐萬新成了全場矚目的焦點(diǎn)。如果說他 被關(guān)注的直接起因緣自德隆巨大的名聲和它長期潛行形成的神秘感，那么，當(dāng)他作為第 一個(gè)嘉賓登臺(tái)發(fā)表演講之后，會(huì)場的氣氛已由好奇變成了震動(dòng)。很多人難以相信：在這 個(gè)留著小平頭和八字胡、相貌平平的腦袋里，竟然隱藏著這么多聞所未聞的思想。主持 會(huì)議的和君創(chuàng)業(yè)老總半開玩笑地對(duì)聽眾們介紹說：“我們和君創(chuàng)業(yè)的‘四杰’都很牛，他們 曾在上海和唐先生就經(jīng)濟(jì)管理進(jìn)行過一次論劍，結(jié)果四個(gè)人僅和唐先生打了個(gè)平手?！彼?所說的“四杰”，指的是在國內(nèi)證券界和咨詢界名氣頗響的王明夫、包政、李肅和彭劍鋒 。 　　也有人評(píng)價(jià)唐萬新說，他可能是一個(gè)“悲劇式的英雄”——因?yàn)榈侣≌袭a(chǎn)業(yè)的理念太 過超前，目前不易被國人接受。“中科系事件”發(fā)生后，市場上關(guān)于德隆的傳言四起。唐 萬新與我們談及此事時(shí)，直斥將德隆與中科相提并論的說法，他堅(jiān)稱兩者在投資理念、 操作方式、實(shí)際效果等各方面都迥然不同。這個(gè)出身于知識(shí)分子家庭、個(gè)性爽直而自信 的西北漢子，看來決意要我行我素下去，他說德隆距離目標(biāo)還有兩年時(shí)間。除了為這兩 年作全力的沖刺之外，唐萬新仍在輕松愉快地做他喜歡做的事情——滿世界地找地方打獵 、研修自然哲學(xué)、跑去青海考古…… 　　今年37歲的他號(hào)稱要在40歲退休，那時(shí)候的德隆將是一個(gè)真正意義上的“優(yōu)秀企業(yè)家 的俱樂部”。 　　與總裁對(duì)話 　　如果我們只想做個(gè)土財(cái)主，1993年以前就已經(jīng)有幾個(gè)億了，但是這樣沒多大意義， 還是得踏踏實(shí)實(shí)地做點(diǎn)實(shí)事 　　記者：聽說德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)只有400塊錢。很多人都想知道，你們是怎么發(fā)展到現(xiàn)在這么 大的。 　　唐萬新：這個(gè)過程說起來也簡單，就是那么幾部分賺到現(xiàn)金了。最早是1986年在新 疆，幾個(gè)學(xué)生搞彩色擴(kuò)印。那時(shí)候窮，買不起機(jī)器，就拿到廣東去印，后來買了臺(tái)舊機(jī) 器。我們的產(chǎn)品比人家便宜一半，但是整個(gè)市場讓我們抓住了，一年賺了100萬。然后就 開始擴(kuò)張，搞多種經(jīng)營，什么小掛面廠、小化肥廠……連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如。88、89、90年 開始賠，賠得一干二凈不說，還欠了一屁股債。1991年到1992年做電腦，把錢又賺回來 了。1992年開始進(jìn)入證券市場。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股 票大家認(rèn)為都可以上市，那時(shí)候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個(gè)月就賺了幾千萬。 兩塊錢、三塊錢、五塊錢，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當(dāng)時(shí) 在二級(jí)市場，從我們的投資規(guī)?？床]賺到錢，一級(jí)、一級(jí)半市場的認(rèn)購我們賺到了錢 。比賺錢更重要的是，我們對(duì)資本市場有了切身的體驗(yàn)。 　　記者：什么時(shí)候想到要做具體的產(chǎn)業(yè)？ 　　唐萬新：其實(shí)德隆一直很關(guān)注實(shí)業(yè)，一直想找到一個(gè)長期、穩(wěn)定的收入來源。如果 我們只是想做個(gè)土財(cái)主，1993年以前就已經(jīng)有幾個(gè)億了，但我們不想這樣，沒多大意義 ，還是得踏踏實(shí)實(shí)地做點(diǎn)實(shí)事。1994年我們就在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司，從事農(nóng)牧業(yè)開 發(fā)，并且做到了一定規(guī)模。但那還只是一個(gè)“做企業(yè)”的概念。真正下定決心大規(guī)模地介 入實(shí)業(yè)，應(yīng)該說是在1997年，我們?cè)诒本╅_了一個(gè)會(huì)，會(huì)上確定要由投資于項(xiàng)目向投資 于行業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，我們的決策是有基礎(chǔ)的。1995年，我就帶了一幫人去加拿大考察， 考察他們的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)，摸人家的底子，并在那里試著收購了一個(gè)生產(chǎn)車燈的 小公司。 　　記者：德隆這個(gè)名字有什么含義？ 　　唐萬新：就是“以德興隆”。 　　記者：什么時(shí)候開始用的這個(gè)名字？ 　　唐萬新：1992年，當(dāng)時(shí)在新疆成立了德隆實(shí)業(yè)公司和德隆房地產(chǎn)公司；1994年成立 新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司；1995年，成立新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司；1998年改制，叫新疆德 隆(集團(tuán))有限責(zé)任公司；去年1月，在浦東注冊(cè)成立了德隆國際投資控股有限公司；6月 份，改名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。 　　又能籌集到錢，又有很大的市場，中國企業(yè)家可以說掉在了“蜜罐”里。不進(jìn)行一場 大手筆的整合，簡直對(duì)不起這個(gè)時(shí)代 　　記者：戰(zhàn)略投資的“戰(zhàn)略”怎么體現(xiàn)？ 　　唐萬新：任何一個(gè)成功的企業(yè)，必然在資本、現(xiàn)金流、管理平臺(tái)、人力基礎(chǔ)上擁有 全面的競爭能力，戰(zhàn)略是貫穿其中的核心。德隆的戰(zhàn)略，簡單地說，就是借助中國資本 市場的力量，對(duì)沒有形成壟斷的——在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行市場重組。 在這樣一個(gè)理念下，我們把德隆的核心競爭力定義為“整合能力”。 　　記者：這個(gè)起點(diǎn)似乎很高，上來就瞄準(zhǔn)一個(gè)行業(yè)。為什么不從投資辦一家企業(yè)做起 ？或者說，是什么樣的動(dòng)機(jī)促成了德隆的這種投資理念，是不是有點(diǎn)好高騖遠(yuǎn)？ 　　唐萬新：應(yīng)該說，這是基于我們對(duì)中國國情的深入分析。中國正處在一個(gè)特定的歷 史時(shí)期： 　　第一，市場巨大，食品業(yè)1萬億、旅游業(yè)6000億、食用油730億、醬油醋95億……哪個(gè) 市場不是大得驚人？哪個(gè)市場不應(yīng)該產(chǎn)生五百強(qiáng)？更關(guān)鍵的是它具有成長性，市場在不 斷地高度膨脹。在這樣的情況下，你的競爭對(duì)手又相對(duì)很弱：旅游公司上萬，食品企業(yè) 上萬，種子公司2700個(gè)，生產(chǎn)醬油醋的中小廠家有1200個(gè)，每個(gè)企業(yè)都沒有足夠的競爭 力。 　　第二，中國企業(yè)家有世界各國企業(yè)家所不具備的優(yōu)越環(huán)境和條件。在全球任何一個(gè) 資本市場里，企業(yè)家想融到資金都是一個(gè)艱辛的過程，只有中國上市公司的老總例外， 不管你是個(gè)什么樣的企業(yè)家——知名的、不知名的，都能在市場上融到資金。中國的資本 市場正處在黃金時(shí)段，這個(gè)階段很多國家和地區(qū)都經(jīng)歷過，像六七十年代的臺(tái)灣、香港 ，現(xiàn)在是咱們這里。一般來講這個(gè)階段也就20年，中國已經(jīng)過去了10年，還有10年。 　　對(duì)于企業(yè)家來說，你能籌集到錢，又有很大的市場，對(duì)手還不強(qiáng)，這不是非常好的 機(jī)會(huì)是什么？可以說是掉在“蜜罐”里了。有了這兩條，如果我們?cè)俨贿M(jìn)行一場大手筆的 整合，簡直對(duì)不起這個(gè)時(shí)代！ 　　從民族工業(yè)的角度來說，也需要這種整合。翻開世界任何一個(gè)行業(yè)的目錄，第一名 幾乎百分之百是外國人，中國缺少“領(lǐng)頭羊”。我們就要加入WTO了，如果不加快整合，形 成行業(yè)的競爭力，只能被人家吃掉。 　　記者：你所說的整合，主要就是通過并購？ 　　唐萬新：并購只是技術(shù)手段，并購本身很簡單，整合卻需要很復(fù)雜的過程。我看過 一份國際機(jī)構(gòu)的報(bào)告，1999年并購以后整合成功和失敗的比率是50%對(duì)50%，2000年整合 的失敗率高達(dá)80%。特別是我們中國的企業(yè)家習(xí)慣于互相惡性爭斗，搞得誰都沒有競爭力 。老祖宗有句話——和氣生財(cái)，就是說要善于合作，必須按照這樣的觀念去重組市場，大 家聯(lián)合起來把市場做得很大。否則，將來出現(xiàn)1100個(gè)市場，1200個(gè)企業(yè)競爭，你怎么競 爭？市場放在那兒，誰都拿不到，大家一起死。 　　但整合是最費(fèi)勁的。你想想看，中國有各式各樣的企業(yè)，有破產(chǎn)的、有盈利的，有 私營的、有合資的……要把這些企業(yè)搞好必須把整合抓好。收一個(gè)上市公司花點(diǎn)錢可能很 容易，但是要整合好并不容易。不能覺得上市公司有實(shí)力就到處亂買企業(yè)，買來整合不 好的話，花多少錢賠多少錢。 　　記者：德隆幾個(gè)大的整合案例——新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，都算是比較成功的 吧？ 　　唐萬新：現(xiàn)在還不是高興的時(shí)候，還沒有完全成功。我哪天不是吃盒飯過日子，哪 敢吹牛皮？以前誰也沒干過這樣的工作，我們也在摸索著干。這可不是好玩的，光說文 化差異吧，有說東北話的、有說西北話的，有說中國話的、有說美國話的，差異有多大 ！但這一步走過去以后隊(duì)伍就帶出來了，就可以甩開膀子干了。 　　記者：德隆有沒有整合失敗的經(jīng)歷？ 　　唐萬新：有，但是不多。我們至今整合的案例不下100個(gè)，失敗的也就四五個(gè)。 　　記者：這么高的成功率有什么秘訣嗎？ 　　唐萬新：要想實(shí)現(xiàn)整合的偉大夢(mèng)想，你必須得具備一些東西，這當(dāng)中最重要的是模 式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理。比如經(jīng) 營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資 某個(gè)行業(yè)，必須收購這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個(gè)模式就夠了。如果你整合的是第三 流的企業(yè)，整合起來肯定費(fèi)勁，幾乎等于找死。要經(jīng)營醬油醋，一定要對(duì)比100個(gè)醬油醋 廠，看看到底誰最好，誰的毛利率最高。 　　第二條就是要借助資本市場。沒有任何一個(gè)投資者能獨(dú)力投資得起一個(gè)行業(yè)，必須 結(jié)合公共的經(jīng)營者。這一條人們往往不理解，有人說德隆是操縱股票的。實(shí)際上，如果 我們要操縱股票市場，就把所有資金都放進(jìn)一...
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