如何避免員工跳槽
|如何避免員工跳槽? | |　來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)　2004-12-18 10:50:00 | | | |　　人是資本，知識(shí)是財(cái)富；人是知識(shí)的載體，知識(shí)是人的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無(wú)形的財(cái) | |富，人是企業(yè)無(wú)法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾說(shuō)| |過(guò)：“把我的資產(chǎn)拿去吧——但請(qǐng)把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失| |之復(fù)得?！庇纱丝梢?jiàn)人的重要性和不可替代性，同時(shí)也表明，對(duì)人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危| |機(jī)的管理，其實(shí)就是對(duì)人的管理。 | | | |　?。ㄒ唬┮匾暯o員工的待遇 | |　　1、公平 | |　?。?）按勞分配 | |　　有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬| |”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在| |企業(yè)再合適不過(guò)。 | |　　在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，一個(gè) | |公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異 | |十分有必要。在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福 | |利，如員工住宅、膳食補(bǔ)助金、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、信用磁卡等等。實(shí)踐充分證明，合理的薪 | |金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。 | |　?。?）企業(yè)利益（利潤(rùn)）要合理分割 | |　　世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù) | |股東的利潤(rùn)。我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開(kāi)始對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼?| |緣故，許多規(guī)模化的民營(yíng)企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說(shuō)是股份制| |，但我一人的股份就占了 | |90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開(kāi)了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們?cè)S多啟 | |示，其中就有一條：在利益問(wèn)題上要共享。 | |　　聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的 | |35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為| |限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊| |貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想” | |的高水平人員。 | |　　人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益（利潤(rùn)）分割可以提高他們的工作熱情和積極 | |性。 | |　?。?）唯才是用 | |　　創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒(méi)想過(guò)讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng) | |營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) | |25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說(shuō)任該公司常務(wù)董 | |事的弟弟一起退休。 | |　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有 | |出色的才能，對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他 | |的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計(jì)門戶出身，力排眾議， | |破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理 | |的第二年，松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況由原來(lái)的“守勢(shì)”經(jīng)營(yíng)迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。 | |1983年，松下公司的利潤(rùn)總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤(rùn)976.8| |億日元幾乎增加了一倍。 | |　　2、建立激勵(lì)機(jī)制 | |　?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情 | |　　一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，也就 | |是說(shuō)，讓員工們生活得更幸福， | |是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平， | |這并非由于經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào) | |酬是吸引員工的一種有效的方法。 | |　　英國(guó)的穆勒家具公司集團(tuán)（ | |MFI）在這方面做的是較成功的。該集團(tuán)老板德里克·亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用 | |更多的錢所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，MFI除支付員| |工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項(xiàng)部門獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一 | |上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，MFI從默默無(wú)聞的小| |公司發(fā)展到在全國(guó)擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之 | |多。 | |　?。?）細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu) | |　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才 | |有誘惑力。美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾·沃爾克說(shuō)：“人們往往以為是金錢， | |其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠 | |金錢是不可能留住他們的?！? | |　　有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開(kāi)的，于是細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)就顯得 | |尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例 | |如美國(guó)哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同事的好評(píng)。在他內(nèi) | |心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒(méi)有空缺的職位，鮑爾的老板得知這 | |個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。 | |　　（3）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減 | |　　不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造 | |成其他惡果。 | |　　美國(guó)瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的 | |會(huì)議上，老板面對(duì)近 | |50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代， | |像時(shí)鐘、收音機(jī)和錄音機(jī)等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴 | |禮物，這時(shí)一位銷售經(jīng)理站起來(lái)極度憤慨地說(shuō)：“你怎么敢這樣對(duì)我們？你可知道，即使| |是你原來(lái)給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西， | |你當(dāng)我們是白癡不成？”說(shuō)完，就氣沖沖地離開(kāi)了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，| |50個(gè)人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又 | |恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。然而，該公司那個(gè) | |州的銷售主力（50個(gè)人）沒(méi)有一個(gè)再回頭。 | |　 （二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境 | |　　一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮模彩谴偈箚T工 | |積極工作的條件之一。 | |　　漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專門為員工提供經(jīng)過(guò)空 | |調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐；為了讓 | |員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專門部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工 | |廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測(cè)量環(huán)境污染、水質(zhì)問(wèn)題、噪聲等，每 | |年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作 | |用。 | |　?。ㄈ閱T工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì) | |　　1、為員工提供充分的發(fā)展空間 | |　　不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒(méi)有合適的更 | |高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓 | |勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工 | |，留住員工。 | |　　2、不能越俎代庖 | |　　有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，一個(gè)人可以做幾個(gè)人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一 | |定的職責(zé)，就要授予他相應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要 | |標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會(huì)造 | |成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會(huì)失去積極性。 | |　　皮爾·卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時(shí)，他派了兩名全權(quán)代表，| |這兩名代表各具特點(diǎn)，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時(shí) | |簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實(shí)證明，卡丹的做法是正確的，這兩個(gè)配 | |合默契，成績(jī)出色。 | |　?。ㄋ模┙?yán)格的管理制度，樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本 | |　　1、經(jīng)營(yíng)者要有“全員經(jīng)營(yíng)”理念 | |　　記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結(jié)中曾說(shuō)：“許多基層部門揮霍無(wú)度，向總部 | |套取大量廣告費(fèi)，吃回扣……”。一方面說(shuō)明員工素質(zhì)低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你 | |老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會(huì)有這種想| |法？企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色？ | |　　“世界 | |500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營(yíng)理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營(yíng)者，“我是大老板，| |我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會(huì)賣力，| |更不會(huì)整天都去想怎么跳槽。 | |　　2、專人管理人力資源 | |　　企業(yè)發(fā)展在于人，對(duì)人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功 | |的公司或大的公司都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立人力資源部，并派專人管理、對(duì)人力資源進(jìn)行專門監(jiān) | |控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動(dòng)力。 | |　　3、要有一位得力的“老板” | |　　“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離 | |開(kāi)的誘因。 | |　　太陽(yáng)投資公司人力...
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