委派工作的秘決
委派工作的秘決 [pic] 　　身居管理者位置并不一定會自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力 。事實上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工 作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分 配給不適當?shù)娜巳プ?，結(jié)果當然不會好。等到浪費了很多時間以后， 他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費了時間和金錢，而 且打擊了下屬的積極性。 　　現(xiàn)代管理者的一個非常重要的職責就是要把工作委派給別人去做 。怎樣做到有效的委派呢?美國作者J·W·李、M·皮爾斯提出了有效 委派系統(tǒng)的七個步驟。如果你能認真地遵守這些步驟，就能夠提高自 己的管理能力，改進部門的工作，提高企業(yè)的效率，把自己從具體事 務活動中解放出來。 　　第一步 選定需要委派他人去做的工作 　　原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人 去做。為了做到這一點，首先要對下屬的能力有個了解。對工作和下 屬的評價是獲得這種了解的途徑。 　　認真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什 么、有些什么特殊問題或復雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況 和工作的預期結(jié)果之前，不要輕易委派工作。 　　當你對工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。要向 處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標，要保證下屬通過完成工 作獲得新的知識或經(jīng)驗。最后，把工作委派出去以后，還要確定自己 對工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了 解工作的進展情況，那就要親自處理這件工作。而不要再把它委派出 去了。 　　切記不要把"熱土豆"式的工作委派出去。所謂"熱土豆"式工作， 是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如， 你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是"熱土豆"式工作。這 種工作要你親自去做。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做 。如果某項工作涉及到只有你才應該了解的特殊信息，就不要委派出 去。 　　第二步 選定能夠勝任工作的人 　　建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天時間讓每個下屬用 書面形式寫出他們對自己職責的評論。要求每位工作人員誠實、坦率 地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可 以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，并請其他人給予評論 。要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作。如果某職員對另一職員 有意見，表示強烈的反對或提出尖銳的批評，你就要花些時間與他們 私下談談，在這種評價過程中，你還需要掌握兩點：了解工作和職員 完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對他自己的工作究竟了 解多深。 　　如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對自己的工作了解很深，并且遠遠超出你原 來的預料，這些人就有可能擔負重要工作任務的才能和智慧。 　　了解職員完成工作的速度是另一個重要任務。例如，你可能知道 一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩位，或者一個助手完成同樣困 難的任務所用時間只是另一助手所用時間的一半。一旦你掌握了每個 工作人員對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以 估計出每個人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析 上來，決定把工作委派給能達到目標要求的人。 　　如果你對職員的分析正確無誤，那么選擇能夠勝任工作的人這一 步就比較容易做好?；氐綄ぷ鞯牧私夂吐殕T完成工作速度這兩個主 要標準上來。然后，你再決定是想把工作做得好還是快。這種決策目 標將會向你說明能夠勝任工作的人是什么樣的人。這樣，你就有可能 讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。但有一點也要記住，那就是你要 盡量避免把所有的工作都交給一個人去做的傾向。 　　除了上述兩個主要標準以外，其它因素也在委派工作中選擇合適 的人上起作用。時間價值就是一個很重要的因素。你要注意不要把次 優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時間價值觀念的職員去做。不量才 用人，既浪費錢財，又影響職員的積極性。 　　總之，只要認真根據(jù)職員對工作的了解、完成工作的速度、時間 價值觀念和對他的培養(yǎng)價值這幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任 你要委派的工作的人。 　　第三步 確定委派工作的時間、條件和方法 　　大多數(shù)管理者往往在最不好的時間里委好工作．他們上午上班后 的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員 的積極性。職員有什么感覺呢?下屬帶著一天做些什么的想法來到辦 公室，一上班卻又接到新工作．他們被迫改變原定的日程安排，工作 的優(yōu)選順序也要調(diào)整。這樣做的結(jié)果便是時間的浪費。 　　委派工作的最好時間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最 后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作作準備，為如何完成 明天的工作做具體安排。還有一個好處，就是職員可以帶著新任務回 家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。 　　面對面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回 答下屬提出的問題。獲得及時的信息反饋、充分利用面部感情和動作 等形式強調(diào)工作的重要性。只有對那些不重要的工作才可使用留言條 的形式進行委派。如果要使下屬被新的工作所促進和激勵，就要相信 在委派工作上花點時間是值得的。寫留言條委派工作，可能快并且容 易做到，但它不會給人以深刻和重要的印象。 　　委派工作是一種人情事兒。它是把重要的工作付給某個下屬去做 。如果可能，最好是面對面地委派工作。 　　第四步 制定一個確切的委派計劃 　　有了確定的目標才能開始委派工作。誰負責這項工作?為什么選某 人做這項工作?完成這項工作要花多長時間?預期結(jié)果是什么?完成工作 需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報告工作進展？委派工作之前， 必須對這些問題有個明確的答案。你還要把計劃達到的目標寫出來， 給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作 的要求和特點，不留下錯誤理解工作要求的余地。應該讓這種委派計 劃指導有效委派工作的全過程。 　　第五步 委派工作 　　在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項工作的原因講清楚 。關(guān)鍵是要強調(diào)積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此 項工作的；還必須強調(diào)你對他的信任。同時，還要讓下屬知道他對完 成工作任務所負的重要責任；讓他知道完成工作任務對他目前和今后 在組織中的地位會有直接影響。 　　在解釋工作的性質(zhì)和目標時，要向下屬講出你所知道的一切。不 要因為沒有講完所掌握的信息，而給下屬設(shè)下工作的陷阱。你要把所 有的目標全部擺出來：誰要求做這件工作的，要向誰報告工作，客戶 是誰等等。還要把自己在這個工作領(lǐng)域的體驗也告訴下屬。讓他們了 解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結(jié)果等。要讓下屬 "這件事需要快辦"的說法不是對工作的充分解釋。 　　給下屬規(guī)定一個完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境 條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎 樣定出來的，為什么說這個期限是合理的。另外，還要制定一個報告 工作的程序，告訴他什么時間帶著工作方面的信息向你報告工作；同 時，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結(jié)果是什么，使他明確要 求。 　　最后，你要肯定地表示自己對下屬的信任和對工作的興趣。象"這 是一件重要工作，我確信你能做好它"這樣的話，可以對下屬發(fā)揮很大 的激勵作用?？傊涀。珊霉ぷ?，不僅能節(jié)約時間，還可以在 職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。 　　第六步 檢查下屬的工作進展情況 　　確定一個評價委派出去的工作進展情況的計劃是很有技巧的事。 檢查太勤會浪費時間；對委派出去的工作不聞不問，也會導致災禍。 　　對不同工作，檢查計劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程 度、職員的能力及完成工作需要時間的長短。如果某項工作難度很大 并且是最優(yōu)先的，就要時常檢查進展情況，每一兩天檢查一次，保證 工作成功而又不花費太多時間，這類工作都有一個內(nèi)在的工作進展階 段，一個階段的結(jié)束又是另一個階段的開始。這種階段的停起時間也 是檢查和評價工作進展情況的最好時間。當你把一件有困難的工作委 派給一個經(jīng)驗較少的下屬去做時，不論從必要性還是從完成工作的愿 望上來講，多檢查幾次進展情況都是有益的。對這種情況，你可以把 檢查工作進展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外， 還要豎起耳朵傾聽下屬的意見和報告工作進展的情況。要讓下屬知道 你對他的工作很關(guān)心并愿意隨時和他一道討論工作中遇到的各種問題。 　　一般地講，你既然把某項工作交給了下屬，就要相信他能勝任這 項工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵下屬在有問 題時隨時來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵不必要的打擾。 　　評價工作進展的方法必須明確。要求下屬向你報告工作是怎樣做 的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎 樣解決這些問題的。最后，你要用堅定的口氣向下屬指明，必須完成 工作的期限和達到要求的行動方案，促使下屬繼續(xù)努力工作． 　　第七步 檢查和評價委派工作系統(tǒng) 　　當委派出去的工作完成以后，你要在適當?shù)臅r候?qū)ψ约旱奈晒?作系統(tǒng)進行評價，以求改進。可以組織一個小組，小組中的每個成員 都可以評價和批評他們在完成委派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用 書面形式把意見寫出來，然后召開一個短會對這些書面意見進行討論。 　　為了做好委派工作系統(tǒng)的評價工作，需要解決這樣一些問題：工 作是否按期完成?工作的目標是否達到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的 新方法?他們是否從工作中學到了一些新東西或得到了某種益處？把 這些問題作為評價委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請下屬進行評論。實 踐證明，最準確的評價和最要害的批評往往來自下屬。因為他們是任 務的執(zhí)行者，對評價委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。 　　評價過程中的一個重要方面是要實行獎勵。怎樣獎勵一個工作做 得好的助手?許多情況下，管理者"獎勵"給下屬的往往是更多更重要的 工作．因為事實證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工 作呢?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職 權(quán)，如果一個有才能有責任心的下屬覺得他工作成功的獎賞只是更多 的工作負擔，特別是當他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相 應增加時，他便很難受到促進。 　　尊敬和賦予新的工作責任是對下屬的獎勵，但一味地加重工作負 但則不在此列。即使你從內(nèi)心里認為對下屬的信賴是一種極大的獎賞 和促進，也不行，比較好的辦法是，向他們透露點個人的事情，如你 與上司的問題。你對其他有關(guān)工作的的反對意見、批評和評論等。這 類內(nèi)部信息表明你對他的真正信任和尊敬，會鼓勵他更有效地工作。
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