娃哈哈方法-第三章 與高手下棋
第三章 與高手下棋 營(yíng)銷消耗戰(zhàn)(1) 如果單以對(duì)手而言，娃哈哈的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該算是太陽(yáng)神。 娃哈哈當(dāng)年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。在上世紀(jì)80年代 ，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽(yáng)神。娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一 個(gè)產(chǎn)品就是針對(duì)“太陽(yáng)神”口服液的：娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。 我們對(duì)兒童營(yíng)養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個(gè)校辦工廠，只有3個(gè)人和 50平方米的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地。那時(shí)候，中國(guó)已有3000多家保健品企業(yè)，市場(chǎng)上存在38種營(yíng)養(yǎng)液 ，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻。當(dāng)時(shí)，保健品行業(yè)的利潤(rùn)很高，利潤(rùn)也很誘人，我們按捺不住沖 動(dòng)，便要去生產(chǎn)第39種營(yíng)養(yǎng)液。 娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液推出后，馬上受到市場(chǎng)的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌 更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)孩子們對(duì)這句話能唱、能背，甚至改編 成順口溜。 這次也是娃哈哈在保健品市場(chǎng)上與當(dāng)時(shí)保健品大戶太陽(yáng)神的第一次交火，是一場(chǎng)漂 亮的市場(chǎng)細(xì)分之戰(zhàn)。兒童營(yíng)養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來(lái)了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn) 品群的戰(zhàn)略擴(kuò)張積聚了資金。 宗慶后一炮在保健品市場(chǎng)打響后，并沒(méi)有在保健品市場(chǎng)深耕細(xì)作。相反，宗慶后掉 轉(zhuǎn)船頭，開(kāi)始做兒童果奶。這樣，娃哈哈與太陽(yáng)神的交火只有這么一段短暫的時(shí)間。而 宗慶后在最賺錢的時(shí)候卻放棄了保健品市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的主要判斷就是：保健品市場(chǎng)魚目混 珠，市場(chǎng)規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。而宗慶后希望從事的是一 個(gè)長(zhǎng)線、健康的行業(yè)，一個(gè)可以有效施展個(gè)人才華的行業(yè)。 今天我們看來(lái)，宗慶后的這一步無(wú)疑是十分正確的，而太陽(yáng)神一夜之間由盛而衰也 說(shuō)明宗慶后判斷的準(zhǔn)確性。 從真正的意義上說(shuō)，娃哈哈的對(duì)手是樂(lè)百氏。 娃哈哈與樂(lè)百氏，在中國(guó)飲料市場(chǎng)上從1992年至2001年長(zhǎng)達(dá)10年之久，成為針?shù)h相 對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)老對(duì)手。即使在2001年之后，雙方的競(jìng)爭(zhēng)也沒(méi)有因人員的變更而停止。他們市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開(kāi)始的乳酸奶市場(chǎng)，1996年擴(kuò)大到瓶 裝水市場(chǎng)，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場(chǎng)上。 10年競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，以樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來(lái)資本說(shuō)話暫告一個(gè)段落。 2001年下半年中國(guó)飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過(guò)于11月30日，廣東樂(lè)百氏集團(tuán)公司 的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)集體辭職。南北傳媒對(duì)此一陣爆炒的同時(shí)，紛紛把 猜測(cè)的目光投向了中國(guó)飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國(guó)達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的 企業(yè)，娃哈哈會(huì)不會(huì)早晚成為樂(lè)百氏第二，遭遇類似的命運(yùn)？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑 或達(dá)能整合中國(guó)投資布局的考慮，娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購(gòu)樂(lè)百氏？ 對(duì)于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時(shí)表現(xiàn)了充分的理智： 記者：聽(tīng)到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時(shí)，我們感到非常突然和吃驚，作 為樂(lè)百氏的締造者，您為什么會(huì)選擇辭職？ 何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營(yíng)者，我們與控股方達(dá)能對(duì)公司今后的發(fā)展戰(zhàn) 略的認(rèn)識(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)亦沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大 股東的決定，同時(shí)也與董事會(huì)權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動(dòng)辭職的選擇。 記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會(huì)一起辭職？ 何伯權(quán)：因?yàn)槲覀冊(cè)诎l(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想等方面都有一致的認(rèn)識(shí)，既然是因?yàn)檫@個(gè) 原因辭職，就肯定會(huì)作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)公司今后的 發(fā)展也更有好處。 以何伯權(quán)為首的5名創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)12年苦心經(jīng)營(yíng)，把一個(gè)投資不足百萬(wàn)的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 變?yōu)槿珖?guó)著名的食品飲料集團(tuán)，創(chuàng)造了馳名的“樂(lè)百氏”品牌，并在1999年入選哈佛大學(xué) 教學(xué)案例。為使企業(yè)進(jìn)一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達(dá)能合資。但合資 的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂(lè)百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。 何伯權(quán)說(shuō)： 這是中國(guó)加入WTO之后給我上的第一課。中國(guó)企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的 游戲規(guī)則，以前只是聽(tīng)得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理 解。我感到對(duì)中外企業(yè)來(lái)說(shuō)，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對(duì)我來(lái)說(shuō)，也是一筆 寶貴的財(cái)富。 為什么一個(gè)是行業(yè)老大，一個(gè)是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂(lè)百 氏卻走了不一樣的路？ 對(duì)于娃哈哈與樂(lè)百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評(píng)價(jià)的： 就像可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂(lè)百氏是中國(guó)本 土飲料企業(yè)的雙子星座。 娃哈哈與樂(lè)百氏有近十年的競(jìng)爭(zhēng)歷史。在十年的對(duì)手較量中，雙方都因此得到了巨 大的發(fā)展。雙方既是對(duì)手，又是合作伙伴。 娃哈哈與樂(lè)百氏的成功經(jīng)驗(yàn)，涉及到許多方面。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度分析，娃哈哈與 樂(lè)百氏都具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，堅(jiān)持實(shí)施市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力 ，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動(dòng)力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求企業(yè)大發(fā)展。這是雙方共同走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。 1989年，中山市樂(lè)百氏保健制品公司（樂(lè)百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工 大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開(kāi)發(fā)出新一代人體 高級(jí)天然保健飲品——“樂(lè)百氏”乳酸奶。試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì) ，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長(zhǎng)的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇 增，持續(xù)供不應(yīng)求。至1993年，樂(lè)百氏成為全國(guó)上千個(gè)乳酸奶市場(chǎng)的第一品牌，從1993 年到1998年，獨(dú)占鰲頭保持全國(guó)市場(chǎng)占有率六連冠，榮列“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力民族品牌”陣 營(yíng)。 1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn) 品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國(guó)乳酸奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍，揭開(kāi)了與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)的 序幕，開(kāi)辟了雙方針?shù)h相對(duì)的第一條戰(zhàn)線。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)重心逐 漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營(yíng)養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市 場(chǎng)份額上升為全國(guó)第二位，與樂(lè)百氏的對(duì)抗達(dá)到了勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。 1996年，在全國(guó)乳酸奶市場(chǎng)趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場(chǎng)前景看好的“我的 眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。樂(lè)百氏聞風(fēng)而動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂(lè)百氏“27層過(guò) 濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場(chǎng)爭(zhēng)斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第 二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場(chǎng)，引導(dǎo)了全國(guó)消費(fèi)者飲用純凈水的新時(shí) 尚。這樣，娃哈哈與樂(lè)百氏的品牌和消費(fèi)者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年 人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個(gè)拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場(chǎng)力挫群雄，當(dāng)年市場(chǎng) 份額分別奪得冠亞軍，雙方競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了全面對(duì)抗的新階段。 娃哈哈與樂(lè)百氏，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位各有優(yōu) 劣，但都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。比如，雙方都是以營(yíng)銷作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心，最 高決策者都以主要的精力抓營(yíng)銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的運(yùn)行機(jī)制 ，共同構(gòu)筑了全國(guó)性暢通無(wú)阻的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。但雙方營(yíng)銷的思路卻迥然不同，樂(lè)百氏是先 占領(lǐng)中心城市市場(chǎng)，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場(chǎng)，被稱之為“農(nóng) 村路線”。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略 ，樂(lè)百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購(gòu)買的目 的。 曾經(jīng)任樂(lè)百氏公司營(yíng)銷副總裁的楊杰強(qiáng)說(shuō)，“樂(lè)百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭(zhēng)每天都在進(jìn)行。 ”但是無(wú)論雙方打得多么激烈，自始至終都沒(méi)能升級(jí)到價(jià)格戰(zhàn)。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)乳酸奶 市場(chǎng)45％左右的份額都掌握在樂(lè)百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競(jìng)爭(zhēng)到兩敗俱 傷的地步?？梢哉f(shuō)，娃哈哈與樂(lè)百氏，既是市場(chǎng)上刀兵相見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是相互促進(jìn) 的合作伙伴。 眾所周知，在上世紀(jì)90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩個(gè)外資品牌 的天下。而長(zhǎng)期以來(lái)，非碳酸型飲料則始終以國(guó)內(nèi)的品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，除了大量的地方 品牌外，全國(guó)品牌中又以娃哈哈、樂(lè)百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場(chǎng)占有互為 高下。從單個(gè)產(chǎn)品和局部市場(chǎng)來(lái)看，樂(lè)百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。乳酸奶市場(chǎng)占有率，樂(lè) 百氏全國(guó)第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂(lè)百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者 也各有不同。盡管兩個(gè)品牌多年來(lái)小有摩擦，甚至發(fā)生過(guò)其中一方遇到麻煩對(duì)方有片刻 幸災(zāi)樂(lè)禍的表示，但一直未發(fā)生過(guò)大的摩擦，對(duì)共同的市場(chǎng)規(guī)則把持較好。 在與宗慶后的雙峰對(duì)峙過(guò)程中，作為樂(lè)百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管 理才華。 何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展方針， 這就是樂(lè)百氏輝煌的根基。 “人才是企業(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置?！边@是何伯權(quán)的人才觀 。他長(zhǎng)于識(shí)才、用才，重視聚才、育才。樂(lè)百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國(guó)各省級(jí) 市場(chǎng)的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上 海、廣州等地人才市場(chǎng)，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國(guó)名牌高等院校高材生中招聘， 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)摸爬滾打成長(zhǎng)起來(lái)的精英。 而在營(yíng)銷上何伯權(quán)更是充分體現(xiàn)了自己的天分。何伯權(quán)崇尚現(xiàn)代營(yíng)銷傳播理念，其 核心團(tuán)體的營(yíng)銷策劃水平甚至在娃哈哈之上，就是這樣一個(gè)充滿活力的精英團(tuán)隊(duì)、一個(gè) 有著廣泛影響力的品牌，為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？何伯權(quán)在公司的重大問(wèn)題上也沒(méi)有犯過(guò)致 命錯(cuò)誤，為什么會(huì)輸給娃哈哈？ 宗慶后說(shuō)： 娃哈哈與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年。在這十年里，我們打的是“營(yíng)銷消耗戰(zhàn)”。 十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。 可以說(shuō)，在十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)中，沒(méi)有犯什么大錯(cuò)的何伯權(quán)，犯的最大的錯(cuò)誤是在“內(nèi) 力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步。兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。而在 這一點(diǎn)上，以“技巧”見(jiàn)長(zhǎng)的何伯權(quán)斗不過(guò)老謀深算的宗慶后。 營(yíng)銷消耗戰(zhàn)(2) 十幾年來(lái)，娃哈哈成功地實(shí)現(xiàn)了三次大跨越。一是1991年“小魚吃大魚”，宗慶后以 上城區(qū)校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠，當(dāng)年銷售額就達(dá)到2.16億元，比1990 年翻了一番多。二是1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫(kù)區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪 陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，利稅連年翻番，1997年產(chǎn)值達(dá)l.9億元，利稅4264萬(wàn)元。之 后，在全國(guó)建立了60多家生產(chǎn)基地。三是1996年引進(jìn)外資，與世界著名的法國(guó)達(dá)能食品 集團(tuán)和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬(wàn)美元（約合人民幣3.8億元），建 設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國(guó)、法國(guó)、日本、意大利、加拿大等國(guó)引進(jìn)90年代國(guó)際領(lǐng)先水平的 純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。由此，建成了獨(dú)資及控股子公司組成的實(shí)力強(qiáng)勁的跨世紀(jì)“聯(lián)合 艦隊(duì)”。 宗慶后1994年的西進(jìn)北上是一個(gè)重大舉措，此舉使娃哈哈通過(guò)整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲 得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢(shì)。時(shí)至今日，娃哈哈在全國(guó)幾乎每個(gè)省都擁有了自己的 生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂(lè)百氏在1997年才真正清醒過(guò)來(lái)。 這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一 期工程的投資達(dá)2億元。1995年至1998年，樂(lè)百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四 川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國(guó)東西南北中各 大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。即使這樣，到 1996年，雙方實(shí)力大致上旗鼓相當(dāng)，還沒(méi)有明顯的差距。 1996年是真正的分水嶺。 娃哈哈和樂(lè)百氏十年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由于資本的力量。兩家企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)間 只相差2年，整個(gè)九十年代上半期，雙方實(shí)力一直旗鼓相當(dāng)，直到1996年，年銷售額100 0億元的世界食品業(yè)第五大跨國(guó)集團(tuán)法國(guó)達(dá)能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬(wàn)美元， 并不斷追加。娃哈哈以雄厚的國(guó)際資本為支撐點(diǎn)，在市場(chǎng)份額中攻城掠地，幾年之間年 銷售迅速突破了60億元。而樂(lè)百氏的年銷售額卻長(zhǎng)期徘徊在10多億元，差距開(kāi)始越拉越 大。 2000年3月，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，何伯權(quán)最終與達(dá)能合資，合資方式相當(dāng)于達(dá)能購(gòu)買樂(lè)百 氏母公司股份。達(dá)能控股92％，擁有絕對(duì)發(fā)言權(quán)；中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5％，何伯權(quán) 等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3％。 在此之前，樂(lè)百氏尋找合作伙伴的意向曾引起諸多國(guó)際巨頭的關(guān)注。1999年3月，全 球最大的投資銀行之一，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事保羅·希爾趕到中山市小 欖鎮(zhèn)，拜訪今日集團(tuán)年輕的總裁何伯權(quán)。 促使保羅·希爾拜訪何伯權(quán)的另一個(gè)原因是，摩根士丹利的老對(duì)手高盛也在打“今日 ”的主意。為了表現(xiàn)誠(chéng)意，盡管“今日”從未表露過(guò)合作的意愿，但摩根公司每年都有三次 左右的定期造訪。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個(gè)壞消息——他們被拒絕了。何伯權(quán)自有主 ...
娃哈哈方法-第三章 與高手下棋