娃哈哈方法-第二章 得通路者得天下
第二章 得通路者得天下 做市場就是編網(wǎng) 著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個親身經(jīng)歷的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北 ，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店 ，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十 幾個瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先 的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌 ，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的 力量。 在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗 慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人 才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風火 十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。 雖有高處不勝寒的孤獨，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢， 如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱 的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務(wù)飛機和豪華套房，但他年近六旬 仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間，了解市場，了解中國的消費者 。 把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我的答案是2000人。比起三 株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸穪恚@2000人學歷 不高，但是這支精干的隊伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三 批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格 合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風險共 擔，利益共享。與近年名噪一時的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大 的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體 呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。 一家西方媒體在宗慶后專訪中評點說，這位中國經(jīng)營大師的神奇之處，在于他是一 位真正的市場網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場——尤 其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場——玩得出神入化。 中國幅員遼闊，在這個遼闊的疆域、巨大的市場里，如何才能營造全國知名的品牌 ？怎樣能讓全中國幾百萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨有的強勢所在。也可 以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關(guān)鍵之所在。 我們是從1996年開始建立這個網(wǎng)絡(luò)的。其實，娃哈哈最早是從城市市場起步的，當 時國家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當時做的第一個產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液， 靠得就是這個網(wǎng)絡(luò)。如果這個市場健康發(fā)展下去，什么國外的產(chǎn)品都打不進來。改革開 放以后，義烏開始做批發(fā)市場，價格便宜，很快國營的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場和代理商擠 垮了。我們很快意識到形勢的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個網(wǎng)絡(luò)。幾年下來，大 家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。 當年宗慶后要搞非?？蓸?，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有 聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、 學者也對此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風險 與機遇同樣很大。宗慶后在記者招待會上對此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢會成為娃哈哈童 裝制勝的法寶。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢上。 從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的 首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰(zhàn) 中，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸贰睂僦鲃犹魬?zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn)。 作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個課題就是如何避免劇烈的市場動蕩和 過度競爭，維護市場的穩(wěn)定。 吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企 業(yè)對抗跨國公司的有效手段之一： 跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級法”，它們利用強大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手 即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求 ，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步 的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù) 開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊 產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技 術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。 國內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價法”對抗跨國企業(yè)。當今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算 是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總 裁俞堯昌先生曾描述說：當產(chǎn)銷規(guī)模達到150萬臺，則保本點規(guī)模在80萬臺；當規(guī)模到4 00萬臺，則保本點在250萬臺，當規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨 著規(guī)模的不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降， 在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會增大。由此 可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其 當成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈 哈的每一個產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形 成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。 通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場 經(jīng)濟大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個意 義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。 營銷當然不是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常的氛圍中，如何讓自己 的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實 這個理念是有缺陷的。宗慶后認為對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴 望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個 營銷通路的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者， 便應(yīng)當是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適 應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷而又更為高效安全 的新模式。 中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀 ，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。 中國市場的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷通路革命”。如海爾 的張瑞敏提出了他的“市場鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理 系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配 送銷售體系”。 中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國是一個地域廣大的市場，各省 、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達一級（大城市）市場，而在二、三 級（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時候通路就顯得尤為重 要。娃哈哈主要就是從二、三級市場入手，開始自己的編網(wǎng)工程。 宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該 一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。整個銷售 是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和 創(chuàng)造力的一個分銷試驗。 一旦這一分銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶 后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。 聯(lián)銷天下(1) 上世紀90年代以來，中國本土企業(yè)在與跨國公司的較量中，逐漸壯大起來。市場營 銷作為中國本土企業(yè)學習西方管理理念的一項成就之一，被運用得日臻熟練和富有創(chuàng)造 力。宗慶后認為，在中國市場上，較具代表性的市場營銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學術(shù)流”，它們接受西方先進的營銷理念，并結(jié)合中國 實際，注重各種營銷要素的組合運用，具有長期目標規(guī)劃，并形成人才的有序流動和培 養(yǎng)。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的， 營銷模式以廣告轟炸為主，市場策略隨機應(yīng)變，一擊即中，全身而退。 三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營銷理念，走中國 特色之路，以農(nóng)村為主要市場，進行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚， 以人海戰(zhàn)術(shù)為主。 四、以樂百樂、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術(shù)流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、 經(jīng)常有神來之筆，善于制造市場熱點，能熟練運用營銷的各種手段并善于出奇制勝。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場競爭的變化情況，市場反應(yīng)速度極 快，以品牌帶動人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢”的營銷手段。 立意有高下之分，但方法無優(yōu)劣之分。每個企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā) 展的需要。 企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵在于市場，產(chǎn)品能否為市場所接受，是檢驗企業(yè)能否適應(yīng)社會 的試金石。 娃哈哈作為一家計劃外的國有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計劃經(jīng)濟之外，既沒有 嘗到計劃經(jīng)濟的甜頭，也沒有受到計劃經(jīng)濟的束縛。 “沒娘的孩子早當家”，娃哈哈在市場里生，在市場里長，練就了一身適應(yīng)市場經(jīng)濟 發(fā)展需要的本領(lǐng)。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動選擇國營糖煙酒、副食品、醫(yī) 藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國有商業(yè)企業(yè)多年 來形成的較多商業(yè)網(wǎng)點、較正規(guī)的管理及消費者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長 。之后，隨著市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場逐步興起， 一些個體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強競爭優(yōu)勢，公司又與這些新興企業(yè)建立了 相互信任、利益共享的合作伙伴關(guān)系。 在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅持“款到發(fā)貨”。由于娃哈哈產(chǎn)品的 暢銷及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得 到不斷擴大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動了娃哈哈經(jīng)銷商的 積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競爭力。 娃哈哈的獨特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場實踐中不斷完 善和維新。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商 （俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級批發(fā)系統(tǒng)原有 的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。據(jù)說，那時山東滕州一個 健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個 全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南 北的每一個角落。 但到了90年代后期，通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。“坐批衰落，行批崛起 ”，廠家主動服務(wù)于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰 落。很多中國企業(yè)也正是在這個時期，無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前， 變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭。而不得不應(yīng)市場而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了 自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。 目前，中國飲料企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂 、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團銷售公司經(jīng)理陳 煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎(chǔ)扎實、控制力強，但成本 太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。“人最怕距離，網(wǎng)絡(luò)不怕距離 ”。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營＋渠道的模式，但也以終端直營為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有 120人的訓練有素的業(yè)務(wù)隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。三是 早年的健力寶的批發(fā)市場模...
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