娃哈哈方法-第二章 得通路者得天下
第二章 得通路者得天下 做市場(chǎng)就是編網(wǎng) 著名營(yíng)銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個(gè)地理位置非常偏遠(yuǎn)，在新疆的西北 ，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來(lái)想找點(diǎn)吃的，最后找到一家夫妻飲食店 ，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十 幾個(gè)瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見(jiàn)，為什么娃哈哈是一個(gè)通路和終端很優(yōu)先 的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問(wèn)題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌 ，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說(shuō)明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的 力量。 在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗 慶后所編造的這個(gè)無(wú)孔不入的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。同中國(guó)飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人 才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽(yù)度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國(guó)飲料業(yè)的風(fēng)火 十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。 雖有高處不勝寒的孤獨(dú)，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒(méi)有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢， 如履薄冰”掛在案頭，多年來(lái)，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱 的宗慶后雖然不可能像可口可樂(lè)總裁那樣可以享受公務(wù)飛機(jī)和豪華套房，但他年近六旬 仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個(gè)點(diǎn)與點(diǎn)之間，了解市場(chǎng)，了解中國(guó)的消費(fèi)者 。 把價(jià)值60億元的飲料賣到全中國(guó)，需要多少營(yíng)銷人員？我的答案是2000人。比起三 株15萬(wàn)營(yíng)銷大軍來(lái)，這2000人不多；比起號(hào)稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸?lè)來(lái)，這2000人學(xué)歷 不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?這張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與2000個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三 批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格 合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各個(gè)結(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共 擔(dān)，利益共享。與近年名噪一時(shí)的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒(méi)有出現(xiàn)規(guī)模龐大 的“恐龍化”，避免了因營(yíng)銷戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體 呈現(xiàn)出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力。 一家西方媒體在宗慶后專訪中評(píng)點(diǎn)說(shuō)，這位中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師的神奇之處，在于他是一 位真正的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來(lái)的跨國(guó)公司很不容易看懂的東方市場(chǎng)——尤 其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場(chǎng)——玩得出神入化。 中國(guó)幅員遼闊，在這個(gè)遼闊的疆域、巨大的市場(chǎng)里，如何才能營(yíng)造全國(guó)知名的品牌 ？怎樣能讓全中國(guó)幾百萬(wàn)個(gè)城鄉(xiāng)小店的柜臺(tái)上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)所在。也可 以說(shuō)為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。 我們是從1996年開(kāi)始建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的。其實(shí)，娃哈哈最早是從城市市場(chǎng)起步的，當(dāng) 時(shí)國(guó)家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當(dāng)時(shí)做的第一個(gè)產(chǎn)品是兒童營(yíng)養(yǎng)液， 靠得就是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。如果這個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展下去，什么國(guó)外的產(chǎn)品都打不進(jìn)來(lái)。改革開(kāi) 放以后，義烏開(kāi)始做批發(fā)市場(chǎng)，價(jià)格便宜，很快國(guó)營(yíng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場(chǎng)和代理商擠 垮了。我們很快意識(shí)到形勢(shì)的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開(kāi)始有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。幾年下來(lái)，大 家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠(chéng)度。 當(dāng)年宗慶后要搞非?？蓸?lè)，十個(gè)人中有九個(gè)人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有 聯(lián)銷體，怕可口可樂(lè)什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來(lái)勸，專家、 學(xué)者也對(duì)此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險(xiǎn) 與機(jī)遇同樣很大。宗慶后在記者招待會(huì)上對(duì)此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)會(huì)成為娃哈哈童 裝制勝的法寶。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢(shì)上。 從1994年始，娃哈哈就成了中國(guó)最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的 首攻之選。近年以來(lái)，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，其實(shí)，“樹欲靜而風(fēng)不止”，在所有的商戰(zhàn) 中，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸?lè)”屬主動(dòng)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)之外，其余均為被動(dòng)迎戰(zhàn)。 作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個(gè)課題就是如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和 過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。 吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營(yíng)銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國(guó)企 業(yè)對(duì)抗跨國(guó)公司的有效手段之一： 跨國(guó)品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求 ，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步 的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。在技術(shù) 開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊 產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無(wú)法望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技 術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。 國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價(jià)法”對(duì)抗跨國(guó)企業(yè)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算 是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕行銷總 裁俞堯昌先生曾描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到150萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到4 00萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在250萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到1200萬(wàn)臺(tái)，則以800萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨 著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降， 在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上的分銷安全系數(shù)便也無(wú)疑將會(huì)增大。由此 可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其 當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無(wú)疑更勝一籌。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)食品飲料企業(yè)而言，娃哈 哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂高技術(shù)，因此無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形 成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。 通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個(gè)意 義上說(shuō)，將通路列為企業(yè)最大的營(yíng)銷難題并不為過(guò)。 營(yíng)銷當(dāng)然不是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常的氛圍中，如何讓自己 的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí) 這個(gè)理念是有缺陷的。宗慶后認(rèn)為對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴 望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè) 營(yíng)銷通路的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者， 便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷通路模式顯然已經(jīng)不適 應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷而又更為高效安全 的新模式。 中國(guó)迄今不是一個(gè)十分規(guī)范的市場(chǎng)，公式化、數(shù)理式的市場(chǎng)解讀往往容易引起誤讀 ，沖動(dòng)的非理性的市場(chǎng)判斷和策略也無(wú)法窺其法門。 中國(guó)市場(chǎng)的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進(jìn)行著各自的“營(yíng)銷通路革命”。如海爾 的張瑞敏提出了他的“市場(chǎng)鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理 系統(tǒng)”，后起的國(guó)美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬(wàn)丈地試圖構(gòu)建一個(gè)“一體化的全國(guó)家電配 送銷售體系”。 中國(guó)市場(chǎng)的通路之爭(zhēng)，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開(kāi)。中國(guó)是一個(gè)地域廣大的市場(chǎng)，各省 、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達(dá)一級(jí)（大城市）市場(chǎng)，而在二、三 級(jí)（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場(chǎng)，僅靠企業(yè)自身的力量是無(wú)法覆蓋的，這時(shí)候通路就顯得尤為重 要。娃哈哈主要就是從二、三級(jí)市場(chǎng)入手，開(kāi)始自己的編網(wǎng)工程。 宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該 一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。整個(gè)銷售 是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和 創(chuàng)造力的一個(gè)分銷試驗(yàn)。 一旦這一分銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶 后自己的話說(shuō)就是“想怎么打，就怎么打”。 聯(lián)銷天下(1) 上世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)本土企業(yè)在與跨國(guó)公司的較量中，逐漸壯大起來(lái)。市場(chǎng)營(yíng) 銷作為中國(guó)本土企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念的一項(xiàng)成就之一，被運(yùn)用得日臻熟練和富有創(chuàng)造 力。宗慶后認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學(xué)術(shù)流”，它們接受西方先進(jìn)的營(yíng)銷理念，并結(jié)合中國(guó) 實(shí)際，注重各種營(yíng)銷要素的組合運(yùn)用，具有長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃，并形成人才的有序流動(dòng)和培 養(yǎng)。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的， 營(yíng)銷模式以廣告轟炸為主，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，一擊即中，全身而退。 三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營(yíng)銷理念，走中國(guó) 特色之路，以農(nóng)村為主要市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚， 以人海戰(zhàn)術(shù)為主。 四、以樂(lè)百樂(lè)、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術(shù)流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、 經(jīng)常有神來(lái)之筆，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，能熟練運(yùn)用營(yíng)銷的各種手段并善于出奇制勝。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化情況，市場(chǎng)反應(yīng)速度極 快，以品牌帶動(dòng)人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的營(yíng)銷手段。 立意有高下之分，但方法無(wú)優(yōu)劣之分。每個(gè)企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā) 展的需要。 企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵在于市場(chǎng)，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所接受，是檢驗(yàn)企業(yè)能否適應(yīng)社會(huì) 的試金石。 娃哈哈作為一家計(jì)劃外的國(guó)有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之外，既沒(méi)有 嘗到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的甜頭，也沒(méi)有受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。 “沒(méi)娘的孩子早當(dāng)家”，娃哈哈在市場(chǎng)里生，在市場(chǎng)里長(zhǎng)，練就了一身適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 發(fā)展需要的本領(lǐng)。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動(dòng)選擇國(guó)營(yíng)糖煙酒、副食品、醫(yī) 藥三大國(guó)有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國(guó)有商業(yè)企業(yè)多年 來(lái)形成的較多商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較正規(guī)的管理及消費(fèi)者對(duì)它的信任，促成了娃哈哈早期的成長(zhǎng) 。之后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場(chǎng)、專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)逐步興起， 一些個(gè)體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司又與這些新興企業(yè)建立了 相互信任、利益共享的合作伙伴關(guān)系。 在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅(jiān)持“款到發(fā)貨”。由于娃哈哈產(chǎn)品的 暢銷及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得 到不斷擴(kuò)大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)了娃哈哈經(jīng)銷商的 積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場(chǎng)的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 娃哈哈的獨(dú)特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場(chǎng)實(shí)踐中不斷完 善和維新。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商 （俗稱大戶）以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有 的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局。據(jù)說(shuō)，那時(shí)山東滕州一個(gè) 健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見(jiàn)一斑。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開(kāi)始與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè) 全新的靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達(dá)到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南 北的每一個(gè)角落。 但到了90年代后期，通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化?！白ヂ?，行批崛起 ”，廠家主動(dòng)服務(wù)于商場(chǎng)和小店，尤其是城市通路開(kāi)始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰 落。很多中國(guó)企業(yè)也正是在這個(gè)時(shí)期，無(wú)論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前， 變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場(chǎng)衰竭。而不得不應(yīng)市場(chǎng)而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了 自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。 目前，中國(guó)飲料企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂(lè) 、百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團(tuán)銷售公司經(jīng)理陳 煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國(guó)，雖然市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)、控制力強(qiáng)，但成本 太高，以一級(jí)市場(chǎng)為主要目標(biāo)，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)?！叭俗钆戮嚯x，網(wǎng)絡(luò)不怕距離 ”。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營(yíng)＋渠道的模式，但也以終端直營(yíng)為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有 120人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。三是 早年的健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模...
娃哈哈方法-第二章 得通路者得天下