孫禮達(dá)-GE的不變與萬變
孫禮達(dá):GE的不變與萬變 《中外管理》 ■　 GE公司副總裁、GE（中國）有限公司董事長及CEO 孫禮達(dá) 110年里，GE的存在和發(fā)展就像一個(gè)神話，尤其在中國即將加入WTO之際，我們更希 望走近它、了解它。因此，在本屆懇談會(huì)上，美國通用電氣公司副總親臨會(huì)場，為 我們現(xiàn)身說法。 關(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個(gè)指數(shù)設(shè)立時(shí)，共有12家 企業(yè)上榜，其中有通用電氣。到一百多年后的今天，當(dāng)年榜上有名的企業(yè)只剩下了 通用電氣一家。這對(duì)我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個(gè)很強(qiáng) 的運(yùn)營機(jī)制，這個(gè)運(yùn)營機(jī)制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。 我們是一個(gè)年銷售收入達(dá)到1300億美元的公司，目前除了金融服務(wù)集團(tuán)，所有的業(yè) 務(wù)集團(tuán)都已在中國開展了業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇 上任時(shí)，有員工45萬人，年銷售收入是250億美元；到2000年，銷售收入已達(dá)到13 00億美元，而人數(shù)僅是30.5萬。作為一個(gè)長期取勝的公司，這是一件不容易的事情 ，是長期努力的結(jié)果。在我們公司長達(dá)110年的歷史中，我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、 不斷地成長。 昨天，什么使GE如此成功？ 說到成功的原因，我認(rèn)為：首先，是我們有多元化的業(yè)務(wù)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我 們的業(yè)績從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個(gè)大的集團(tuán)，其中一個(gè)集團(tuán) 是金融服務(wù)，金融服務(wù)底下就有十八個(gè)企業(yè)，工業(yè)方面也有六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。這并不 是說所有的集團(tuán)都成功，比如說美國經(jīng)濟(jì)很不好就影響到消費(fèi)品的工業(yè)集團(tuán)、工程 塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團(tuán) ，如醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，它們的業(yè)務(wù)好極了。這就是多元化業(yè)務(wù)給 公司帶來的好處，可以從不同的方面給予補(bǔ)充。 第二，是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯·愛迪生開始，一 直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5 %的增長來自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長來自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長 的目標(biāo)就是到2004年，通用電氣70%的增長要來自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣 ？因?yàn)樾庐a(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增 長的秘訣就是不斷地科技革新。 第三，是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時(shí)間，其中八年在亞洲，分別去過 中國內(nèi)地、日本、臺(tái)灣和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人，來自不同種族和 不同國家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價(jià)值觀是一樣的，我們的價(jià)值觀就 是讓客戶滿意。讓客戶很滿意，下一個(gè)單子也是你的，這樣公司就能得到增長，就 能夠發(fā)展。 另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而應(yīng)該把所有的事情做好，你必須 有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、人、文化等等。只做 好一件事情的話，只能保證你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)發(fā)展得好。對(duì)于通用電氣來說，過去 發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天。 今天，GE如何高效運(yùn)營？ 我是1984年加入通用電氣公司的，親眼目睹了公司的很多變化。當(dāng)時(shí)公司有很多的 層次，從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層，這意味著從客戶到公司的總裁之 間需要經(jīng)過十到十二個(gè)人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問題，就像是從這個(gè)屋子這邊說 一句話，讓大家傳到屋子那邊，最后說出的話意思一定會(huì)變樣。 現(xiàn)在GE的組織機(jī)構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波，他負(fù)責(zé)我們的媒體 、客戶關(guān)系。他和我們公司的董事長之間差多少級(jí)別呢？只差一個(gè)級(jí)別，就是我。 就是說從公司的最高層到前線工作的經(jīng)理之間只差一層。這反映了速度，公司要做 變革的時(shí)候需要速度。當(dāng)大家要把自己變得更有競爭性時(shí)，速度很重要，誰反應(yīng)最 快，誰就能夠獲勝。而且在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的人員有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就是你如果表現(xiàn)不好的 話，不可能隱瞞。比如說，在原來的組織機(jī)構(gòu)里面你是一個(gè)三級(jí)業(yè)績?nèi)藛T，你可以 躲在公司的層次里大家看不出來。現(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很 透明，大家都會(huì)知道。 每年一月份我們?cè)诿绹匍_全球前五百名最高經(jīng)營人員大會(huì)，在這個(gè)會(huì)議上大家定 下了本年度需要推行的新舉措和措施。接著是誠信評(píng)估會(huì)，叮囑公司各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán) 必須遵守法律、規(guī)章制度，不要犯錯(cuò)誤。然后是接班人計(jì)劃，我們要決定讓誰來接 班。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國中央政府有五年計(jì)劃，在我們公司有三年 計(jì)劃。每隔一個(gè)月，我們公司的董事長會(huì)召開公司執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議來檢查每個(gè)階段 的情況。 我們的三年計(jì)劃主要談的是銷售額應(yīng)該增長多少、利潤應(yīng)該增長多少、人員計(jì)劃、 所實(shí)施工序和生產(chǎn)程序等等。在今年六、七月份我們開會(huì)的時(shí)候，大家決定把中國 作為戰(zhàn)略要點(diǎn)，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)期是做來年十二月計(jì)劃的時(shí)候，中國也在很重要的地位 上。這一套營運(yùn)制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開發(fā)的。當(dāng)時(shí)公司有40多萬人，要把40多萬 人縮減到現(xiàn)在的30多萬人，如果沒有程序、沒有秩序的話是不可能實(shí)現(xiàn)的。 現(xiàn)在的GE和八十年代早期時(shí)還有點(diǎn)不一樣?，F(xiàn)在公司立憲鼓勵(lì)變革，在我們做三年 規(guī)劃的時(shí)候，就會(huì)問 參加會(huì)議的人員：做這件事情有沒有什么不同的主意、不同 的做法？公司就是鼓勵(lì)大家變革、鼓勵(lì)大家改變做事的方法。當(dāng)時(shí)許多美國的制造 業(yè)遷到馬來西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個(gè)公司紛紛把自己的工廠遷往中國，五年 前大家并沒有這么想。所以說現(xiàn)在適應(yīng)市場的變化是非常必要的。 明天，GE如何持續(xù)增長？ 我們的增長措施有四個(gè)：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六個(gè)西格瑪。首先是通用電氣 的全球化，GE將為全球市場提供由全球性人才設(shè)計(jì)的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。從1994年 美國以外員工比例27%到2000年該項(xiàng)比例達(dá)到42%，同時(shí)2000年?duì)I業(yè)額40%來自美國 本土以外的市場來看，這是一個(gè)很好的趨勢。 第二項(xiàng)措施是服務(wù)。服務(wù)為什么可以給公司帶來增長？因?yàn)橘u產(chǎn)品給客戶之后，如 果你還能夠把服務(wù)合同拿到手的話，在銷售之后的營業(yè)額也會(huì)源源不斷地進(jìn)來。我 們通用電氣常常是和我們的客戶有五到十年的服務(wù)合同，因?yàn)槲覀兛梢允箍蛻舾鼮?高效，幫助客戶降低成本。同時(shí)更好地使用客戶的資產(chǎn)，還可以從客戶那兒得到很 多反饋，這些反饋給我們下一步開發(fā)新產(chǎn)品也出了很多很好的主意。拿通用電氣公 司舉例，我們?cè)谏蟼€(gè)世紀(jì)80年代初的時(shí)候，服務(wù)營業(yè)收入只占公司的15%，而到20 00年我們的服務(wù)收入則占整個(gè)公司的70%，而且這個(gè)勢頭將不斷的繼續(xù)下去。尤其 在中國進(jìn)入WTO以后，中國在五年內(nèi)要開放修理和服務(wù)的行業(yè)，對(duì)我們來說將有更 多拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。 第三項(xiàng)措施是電子商務(wù)。我們是怎么用網(wǎng)絡(luò)來改變我們的工業(yè)企業(yè)的呢？我們做電 子商務(wù)的過去兩年當(dāng)中，許多公司都擁抱了電子商務(wù)。我們利用互聯(lián)網(wǎng)的目的和大 家一樣，是為了增強(qiáng)我們的銷售收入和利潤，但是我們只把電子商務(wù)作為一種工具 ，讓它幫助我們盡快增長我們的業(yè)務(wù)，使我們的企業(yè)提高效率。 我們用電子商務(wù)主要是進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃、采購和制造、銷售和發(fā)貨以及結(jié)算和支持 。網(wǎng)上的設(shè)計(jì)和規(guī)劃將開發(fā)周期縮短了一倍，購買和制造使基礎(chǔ)設(shè)施的投入、產(chǎn)品 的成本大幅降低。更重要的是我們用電子商務(wù)進(jìn)行網(wǎng)上競標(biāo)采購，進(jìn)行無人化的生 產(chǎn)，進(jìn)行無人化的報(bào)告，這種報(bào)告不用花大量的人力來做，用電子商務(wù)自動(dòng)生成。 為了方便顧客，我們還提供網(wǎng)上服務(wù)和付款。 第四項(xiàng)措施是控制標(biāo)準(zhǔn)差。大家可能從雜志報(bào)紙上看到有關(guān)方面的報(bào)道，聯(lián)想公司 和摩托羅拉公司最早實(shí)施了這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，但是他們只是用在生產(chǎn)領(lǐng)域，而通用電氣不 單單把它用在生產(chǎn)領(lǐng)域，也在公司各方面貫徹。 如果把標(biāo)準(zhǔn)差用西格瑪來表示的話，一般的美國公司能達(dá)到3個(gè)西格瑪?shù)乃?，?每百萬次操作中允許有67000次缺陷?？上攵?，如果是一個(gè)大夫在給病人開處方 的時(shí)候，一百萬次中有67000次失誤，會(huì)有什么后果！較好的美國公司能達(dá)到3.5個(gè) 西格瑪水平，即每百萬次操作中有22750次缺陷。而GE公司已達(dá)到了6個(gè)西格瑪?shù)乃?平，就是在每百萬次操作中，只有3次缺陷。幾乎沒有失誤對(duì)我們來說不是終極目 標(biāo)，我們有新的發(fā)展方向。我們將從修理和檢測產(chǎn)品使它們完美無暇到修改生產(chǎn)過 程，從而使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無暇。 標(biāo)準(zhǔn)差給我們帶來了巨大的回報(bào)，比如說去年我們投資六億美金進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，給 我們帶來的回報(bào)是25億美元。其中還有五千萬美元，是給客戶帶來的價(jià)值。 GE一如既往的價(jià)值觀是什么？ 以上講的企業(yè)發(fā)展策略等，都離不開企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，否則以上所說的就 是空話。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價(jià)值觀的保證。GE的價(jià)值觀是： ● 以極大的熱情全力以赴地推動(dòng)客戶成功； ● 視“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量為生命，確保客戶永遠(yuǎn)是第一受益者，用質(zhì)量去推動(dòng)增長； ● 決不容忍官僚作風(fēng)。因?yàn)楣倭欧浅Ｈ菀鬃躺?，一不小心就?huì)增加自己的人員，使 機(jī)構(gòu)變得臃腫； ● 以無邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源； ● 重視全球智力資本及其提供者，我們鼓勵(lì)員工向我們提供新的主意、新的創(chuàng)意， 然后鼓勵(lì)大家互相的分享。比如說在1999年，我們公司開始著重發(fā)展電子商務(wù)的時(shí) 候，我們就在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)之間、不同的部門之間分享我們對(duì)電子商務(wù)方面應(yīng)用 的心得和體會(huì)； ● 視變革為可以帶來增長的機(jī)會(huì)，例如“電子商務(wù)”； ● 確立一個(gè)明確、簡單和以客戶為核心的目標(biāo)，并不斷更新和完善它的實(shí)施。我作 為通用電氣中國公司的董事長及首席執(zhí)行官，就要給大家樹立一個(gè)明確的目標(biāo)，這 個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是簡單明確的，如果你把目標(biāo)弄的太復(fù)雜的話，將會(huì)使大家沒法實(shí)施； ● 創(chuàng)建一個(gè)“挑戰(zhàn)極限”的境界。比如說今天我們動(dòng)力系統(tǒng)的銷售人員跟我們說：“ 2001年我的銷售額可以達(dá)到1億美元”，我會(huì)問他一個(gè)問題：“如果你要達(dá)到1.5億美 元的話你需要什么樣的資源、什么樣的幫助？”我們總是給大家樹立一個(gè)更高的目 標(biāo)，讓大家來挑戰(zhàn)極限。
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