尋求渠道差異化優(yōu)勢
尋求渠道差異化優(yōu)勢 擁有好的產(chǎn)品不一定稱霸市場，相反，有能力管理不同渠道及其帶來的 經(jīng)驗和關(guān)系，才能使自己與眾不同，脫穎而出。 遠見卓識能締造一個商業(yè)帝國，戴爾（Michael Dell）就印證了這一論斷。戴爾公司120億美元的銷售額來自他的一個靈感，即改變過去 那種通過零售渠道銷售個人電腦的做法，直接面向顧客銷售，并按訂單組織生產(chǎn)。戴爾 創(chuàng)造了一種生產(chǎn)和銷售個人電腦的全新渠道。 新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔巨額的庫存費用。實際上，它實現(xiàn) 了最佳的效用循環(huán)：低成本高利潤。 戴爾解釋道：“事實上你得與顧客建立某種關(guān)系，利用這種關(guān)系得到有價值的信息。將這 種信息糅進技術(shù)之中，你就有基礎(chǔ)平衡與供貨商及顧客之間的關(guān)系，對通行于各大跨國 公司的基本經(jīng)營模式進行變革?！?其它公司正在追隨戴爾，開發(fā)新穎獨特的營銷渠道。許多案例已經(jīng)證明，這些公司開發(fā) 和管理營銷渠道的能力，正在使所處行業(yè)發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變。越來越多的國際領(lǐng)先公司認 識到，營銷渠道管理可以改變游戲規(guī)則。 營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，當然它們也都非常重要，但更重要的，它是一種 思維方式，一種與顧客建立新型聯(lián)系以捕捉嶄新商業(yè)機會的方式。一個公司與其顧客之 間存在各種互動方式，包括顧客怎樣及在何處購買商品或服務(wù)，又怎樣及在何處使用這 些商品或服務(wù)等，而營銷渠道就是這些互動方式的本質(zhì)。 因此，不管顧客身在何處以及是否愿意被接觸，營銷渠道管理是一種接觸和了解他們的 系統(tǒng)化方法。營銷渠道管理要確認公司最重要的顧客，要完善與顧客的關(guān)系。 通過市場細分渠道向顧客輸送增加值 營銷渠道管理包含5個循環(huán)往復(fù)的基本步驟：了解顧客的購買和擁有需求；進行顧客分類 ，并為每類顧客開發(fā)營銷渠道的新概念；進行測試以明確新概念的贏利能力和競爭能力 ；一旦開發(fā)成功就迅速推廣實施；研究實施成果并重新定位以增強對顧客的了解。然后 開始新一輪的循環(huán)。 營銷渠道管理的關(guān)鍵，是以增加購買價值的方式直接面對最終顧客，使其重復(fù)購買，就 是說要培養(yǎng)顧客對產(chǎn)品的忠誠。為此，公司必須能夠廣泛了解顧客的消費經(jīng)驗并開發(fā)對 顧客的觀察能力，后者有賴于不斷貼近顧客。 例如，在美洲銀行（The Bank of America），經(jīng)理們可以進入銀行的客戶數(shù)據(jù)庫。通過對每個顧客進行形象及行為分析， 經(jīng)理們就能確定哪個顧客喜歡哪種產(chǎn)品，并即時提供到位的服務(wù)。英國航空公司（Brit ish Airway）的軟件能針對頭等艙、商務(wù)艙客人以及常客的喜好，提供從飲料、報刊到電影 等一切服務(wù)，根本不需要客人提出要求。 對詳盡的顧客數(shù)據(jù)進行分析，使公司能更有效、更省力地鎖定特定的顧客。必勝客（Pi zza Hut）發(fā)現(xiàn)?？偷哪耆司M額達600美元，于是公司就集中力量來吸引和留住這批?？?。 營銷渠道管理要求公司將市場盡可能細分，以便為每個細分市場度身訂造專門的營銷渠 道。這里的關(guān)鍵是把大顧客群細分成小顧客群，這就要求公司重新思考創(chuàng)造價值的方式 。為此，必須將服務(wù)和營銷渠道功能分成一個個獨立的元素，從而為目標顧客提供正確 的服務(wù)及營銷渠道組合。 在汽車行業(yè)，制造商必須了解當?shù)厥袌?、新車銷售、信用狀況、零配件供應(yīng)以及售后服 務(wù)等，只有在這個水平上才談得上為每個顧客群提供正確服務(wù)。當通用汽車公司（GM） 宣稱能為每個人提供汽車時，表明它已根據(jù)個人錢包的大小將顧客分成了不同群體。 區(qū)分顧客群有許多技巧，包括產(chǎn)品特征、需求分析以及生活方式。這些技巧基本上都涉 及同一個問題，就是顧客在決定購買時是怎么看待產(chǎn)品的。 解決基本問題確保渠道測試勝利完成 無論一個營銷渠道是全新的還是正在演化，在進入實施前做測試不失為一個好主意。測 試營銷渠道，能更好地明確該渠道在結(jié)構(gòu)、服務(wù)和運作系統(tǒng)等方面的贏利能力和競爭能 力。 測試時必須注意一些基本問題： 核心隊伍。必須有一支核心隊伍來全面負責渠道測試、跟蹤觀察及信息收集等工作。 確定領(lǐng)域。確定測試領(lǐng)域十分關(guān)鍵，因為很明顯，有些領(lǐng)域提供成功和學(xué)習(xí)的機會要大 過其它領(lǐng)域。 確定資源。測試需要人力和資金的支持，每個測試需要的支持程度各不相同，必須要清 楚說明。同時，所有的測試費用必須有潛在利潤來平衡。 聯(lián)系。整個過程都應(yīng)聯(lián)系簡潔、用語清晰，整個過程應(yīng)是一個討論和反饋的過程，在核 心隊伍和被調(diào)查者之間應(yīng)展開持續(xù)的討論，當然也要注重取得有意義的進展。 確定程序。渠道測試不能在真空中進行，假如參與者不相信測試能夠獲得更大的成效， 測試就會失敗。因此，必須清楚地說明測試的程序，并同參與者充分溝通。 通常，測試的第一步要造成起步快、勢頭好的效果，重點應(yīng)放在與所有測試人員建立直 接聯(lián)系，并明確他們的角色，調(diào)動他們的積極性。 巧妙實施 防止渠道優(yōu)勢被復(fù)制 完成所有測試步驟的結(jié)果，不是查出大量問題需要再做明確修改，就是提供肯定意見以 便盡快實施。這時的主要任務(wù)，就是在更大的范圍內(nèi)迅速地開始實現(xiàn)新營銷渠道所展示 的利益。 通常，一個新的營銷渠道概念的競爭優(yōu)勢來自于首創(chuàng)，然而創(chuàng)意很容易被抄襲和模仿。 因此，在細微處遙遙領(lǐng)先或橫空出世是贏得競爭的關(guān)鍵，這種日積月累的知識和脫穎而 出的能力是極難被模仿的。 例如，在營銷渠道競爭中取得不凡業(yè)績的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）和Home Depot，它們的成功來自無數(shù)次的運作實踐以及隨后擴展業(yè)務(wù)時的快速出擊。許多競爭者 都分析過這些成功的故事，但沒有人能趕上它們。 最精彩的快速出擊例子是由Home Depot創(chuàng)造的。它以不可思議的速度擴張高額利潤行業(yè)，并依靠這個簡單的商業(yè)模式創(chuàng)出 了“自己動手”連鎖零售網(wǎng)的品牌。分析其成功的原因，就是迅猛啟動強有力的營銷渠道 策略，再輔之以充裕的商品、優(yōu)良的顧客服務(wù)以及由復(fù)雜高效的物流系統(tǒng)帶來的低廉價 格。由于對開架商店管理的經(jīng)驗不斷積累，公司的贏利性資產(chǎn)大幅度增長，同時現(xiàn)金成 本的增長相對減低。 Home Depot不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，提供安裝，介紹承包服務(wù)，在產(chǎn)品上打上自己的標簽。 所有這些，給傳統(tǒng)的商品批發(fā)商、專賣店、倉儲式商店、五金店，尤其是家庭用品銷售 中心帶來巨大的壓力。 營銷渠道管理永無盡頭。不斷地學(xué)習(xí)，能夠帶來對顧客的新認識、新分類，從而不斷衍 變出新的營銷渠道。學(xué)習(xí)要求靈活和勇于創(chuàng)新，還要放手嘗試，并且能積極面對失敗。 許多公司在承擔責任的糾纏中浪費了大量的精力，與其如此，不如讓人們?nèi)L試潛在有 利可圖的事物，不管成功還是失敗都能從中取得收益。 解決渠道沖突的經(jīng)典方法 沖突是營銷渠道管理的固有部分，對稍有規(guī)模的公司來說，沖突不可避免。 經(jīng)典的解決方法是盡可能地區(qū)分不同渠道的供應(yīng)品種，以盡量減少不同渠道之間的競爭 。這種方法通過產(chǎn)品分類、商標命名、價格策略、廣告以及推銷等加以實現(xiàn)。 油漆制造商Sherwin- Williams公司擁有多種渠道，從大型商場、購物中心、獨立油漆商店到該公司的油漆專 賣店，但它善于管理各營銷渠道之間的沖突。產(chǎn)品本身通常并無大的區(qū)別，然而，要服 務(wù)千差萬別的顧客，商標名稱、價格、附加服務(wù)等在各營銷渠道之間甚至同一個營銷渠 道之內(nèi)都有區(qū)別。其子公司Sherwin-Williams United Coating生產(chǎn)沃爾瑪 Color Place系列油漆，公司還為K-Mart生產(chǎn)設(shè)計師專用的Martha Stewart系列油漆以及商標名為Dutch Boy的油漆。如此看來，Sherwin- Williams公司多渠道管理的成功絕非偶然。
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