張瑞敏的十三個觀點
張瑞敏的十三個觀點 觀點之一 —— 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱， 結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多 臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間 ，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點處理給職工算了。當時一臺冰箱 的價格800多元，相當于一職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了 ，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干 的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時留下了眼淚。然后，張瑞敏 告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國 家質(zhì)量金獎。 觀點之二 —— 東方亮了再亮西方 “東方不亮西方亮。”這是國內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從1984年到1991年， 張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7年時間里，海爾只做了冰箱一個產(chǎn)品。到 1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一 產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大 馳名商標”。1992年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今，海爾產(chǎn)品有58個系列，920 00多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中，冰箱、冷柜、洗衣機、空調(diào) 器等的市場轉(zhuǎn)占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了 再亮西方”。 觀點之三 —— 要盤活資產(chǎn)先盤活人 在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月近來的4000人在國營黃山電視機廠。1 998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理，把海爾派去的孫 部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不干的問題，而是我讓不讓你干的問 題”，下令不限期停產(chǎn)整頓。也沒有無限期，兩天，大家都想明白了：海爾不這么做，企 業(yè)在市場上就站不住腳；企業(yè)站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表 開會，宣布“明天可以復(fù)工了”，手機突然響了——老婆要來合肥把“賣力不討好”的丈夫接 回去。孫部長氣道：“看你們把事情鬧的！”這時，一位職工代表喊了三句口號——“孫部長 不能走！”“海爾不能走！！”“海爾精神不能走！??！”到1999年，該廠一個月電視機的產(chǎn) 量相當于過去一年半的產(chǎn)量。 觀點之四 —— 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。沒到這段時間，很多廠家就把商場里 的促銷員撤回去了。張瑞敏挺納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣服？調(diào)查 發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于 是，海爾的科研人員很快設(shè)計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童 投產(chǎn)后先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上 認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之后，很快又風靡全國。到如今兩年時間里 ，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場?！?觀點之五 —— 用戶的難題就是我們的課題 1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管 老堵。一了解，原來是有些農(nóng)民朋友用洗衣機來洗地瓜（北方叫紅薯），有時泥沙堵塞 了下水管。回來后，張瑞敏把這件事講給大家聽。一些人覺得像是笑話，說：“重要的問 題是教育農(nóng)民怎么使用洗衣機?！钡珡埲鹈舨贿@么看，他說：“用戶的難題就是我們的課 題。”后來，海爾專門開發(fā)出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事 見諸報端后，有人不以為然，說我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機洗地瓜嗎？張瑞敏的想法是 ，既然用戶有需求，我們就該去滿足?！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。”1998 年底，在一次經(jīng)濟工作會議上，江澤民總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機的事。 觀點之六 —— 下道工序就是用戶 一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過若干道工序最終到達用戶的手里。但張 瑞敏告訴每一道工序：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你 這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個市場，人人都是一 個市場——下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題 付出了勞動，你有權(quán)利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權(quán)利 向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰 那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業(yè)效益大 幅提高。這事被一位叫菲希耳的外國教授（中歐國際工商學院前教務(wù)長）知道了，到海 爾跟張瑞敏談了8個小時，拿回去做了個MBA的教學案例。 觀點之七 —— 企業(yè)就像斜坡上的球 張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本 性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企 業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力 缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81.6%的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年 的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱奠基企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種 機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你 之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。 觀點之八 —— 賽馬不相馬 人才缺乏，是國內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出 人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾“賽 馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán) 境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工，上至集團副 總裁。1999年9月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上，記者們通過嘉賓介紹得知海爾新任命 了兩位“見習副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習”副總裁是怎么回事？張 瑞敏道：所謂“見習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再 到海爾，得知二人已被正式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？ 據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。 觀點之九 —— 企業(yè)要長第三只眼睛 按照張瑞敏的說法——計劃經(jīng)濟下，企業(yè)長一眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟下，企業(yè)要 長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達到用戶滿意度 的最大化。但在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，企業(yè)還要再長第三只眼，用來盯住國 家政策。張瑞敏舉了三個海爾的例子——一個是1992年小平同志南巡談話后，海爾抓住機 遇搞了海爾工業(yè)園；一個是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18家企業(yè)；再一個 是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時 候，在那里大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3，結(jié)果危機一過，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東 南亞銷量大增。 觀點之十 —— 先有市場，再建工廠 這是一種典型的以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，其不僅適用于進入國際市場，也適用于開 拓國內(nèi)市場。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當然也包括兼并、參股等多種形式。海 爾在這方面的事例，如把滾筒式洗衣機的40萬臺項目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有 相當輻射力的時候兼并“黃山電子”進入彩電行業(yè)；如出口美國的冰箱超過當?shù)厣a(chǎn)30萬 臺的盈虧平衡點后才在當?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因為過于樂觀地估計 了市場、過于樂觀地估計了自己，然后盲目建廠，導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被 拖垮的嗎？甚至不是還有世界級的家電企業(yè)在中國拿自己開工不足的生產(chǎn)線給國內(nèi)企業(yè) “OEM”的嗎？我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷！ 觀點之十一 —— 出口創(chuàng)牌，不僅僅是創(chuàng)匯 10年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時，堅持要掛 自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半。二十幾個德國經(jīng)銷商都不相信剛學會 造冰箱沒幾年的中國，產(chǎn)品能進入德國市場。沒辦法，海爾就把運過去的4臺冰箱跟德國 冰箱放在一起，然后都把商標揭掉，讓經(jīng)銷商認哪是海爾的，哪是德國的。結(jié)果，沒發(fā) 現(xiàn)任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國 檢測機構(gòu)對市場上的冰箱進行質(zhì)量檢測，海爾5個項目共拿了8個加號，排在第一位?，F(xiàn) 在，據(jù)德國海關(guān)統(tǒng)計，他們從中國進口的冰箱，海爾占了98%。另外，在美國市場，海爾 占中國出口白色家電的53%。所有產(chǎn)品，打的都是海爾自己的牌子。 觀點之十二 —— 國際化就是本土化 面對WTO和網(wǎng)絡(luò)時代的到來，國內(nèi)企業(yè)的國際化成為一個現(xiàn)實的課題。什么是企業(yè)的 國際化？張瑞敏認為，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內(nèi)企業(yè)進入國際市場 的三個難題——一是消費者對外來品牌的抵觸心理；二是進入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；三是 我們國際商務(wù)人才的極度匱乏。作為中國企業(yè)國際化的先行者，海爾“國際化即本土化” 的做法是，當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售，以及當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谥?。比如在美國?海爾在洛杉磯建立了設(shè)計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三 位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。張瑞敏說，什么時候，美國人 不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。 觀點之十三 —— 現(xiàn)金流比利潤更重要 企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說：“現(xiàn)金流比利潤更重要?！边@是 張瑞敏總結(jié)了近年來國內(nèi)一些聲明顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結(jié)論。19 99年上?！柏敻徽搲鄙蠌埲鹈籼岢鲞@個觀點，臺下有人問跟張對話的寶潔公司的老總： “您是否同意張先生的觀點？”寶潔公司的老總說：“張先生的觀點是對的。過去人們看到 利潤，現(xiàn)在人們看到現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣之于人體一樣。”張瑞敏說， 現(xiàn)在的市場競爭，不是說資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力，就叫破產(chǎn)！同時 ，張瑞敏對有可能收不回錢的“賒銷”不以為然，“企業(yè)帳面上看到的利潤，但實際上沒有 支付能力”。張瑞敏認為，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個性化 需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。
張瑞敏的十三個觀點