張瑞敏：海爾文化一年孵化600億元
張瑞敏：海爾文化一年孵化600億元 -海爾集團唯一可以與國際跨國公司競爭的資本便是速度優(yōu)勢 -企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有止 動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理 一個負債147萬的集體小廠，用17年的時間一躍成長為享有世界聲譽的企業(yè)集團，達到了 年營業(yè)額600多億，實現(xiàn)了質(zhì)量零缺陷、服務零距離、零運營資本的三個零目標和管理的 扁平化、網(wǎng)絡化、信息化三化原則，這就是海爾。作為全球增長速度最快的跨國公司之 一，海爾的核心競爭力到底是什么？那就是以海爾企業(yè)文化為基礎的海爾品牌。 否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地 與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不很高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的 企業(yè)無法相比的。究竟靠什么激勵員工們?nèi)ゲ恍笂^斗，去創(chuàng)造新的成功呢？靠的是“敬業(yè) 報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是新時代的愛國主義精神和集體榮譽感，我們通過樹 立員工的敬業(yè)報國價值觀，并將之體現(xiàn)到企業(yè)制度中，反映到員工的工作方式、社會交 往方式、應付事變的方式等企業(yè)作風中。報國是海爾企業(yè)文化的靈魂精華和最后歸宿。 新知識經(jīng)濟時代的到來，我國的企業(yè)界面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，如何在激烈的市場競爭中 搞好企業(yè)的經(jīng)營與管理？如何站穩(wěn)腳根，與狼共舞？如何走出國門與世界經(jīng)濟接軌？我 們有意識地培養(yǎng)員工的名牌精神，逐步產(chǎn)生了既有世界最新管理理念，又具有中國傳統(tǒng) 色彩的海爾企業(yè)文化體系。 海爾集團的工作作風是迅速反應，馬上行動。員工們都說，這八個字體現(xiàn)了海爾的市場 觀和服務觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾集團唯一可以與國際跨國公司競爭的 資本便是速度優(yōu)勢。他們以最快的速度開發(fā)潛在的需求，開拓新的市場，將研發(fā)、生產(chǎn) 、銷售環(huán)節(jié)的時間縮至最短。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的 過去，才能在市場上立于不敗之地。1998年，海爾平均每天開發(fā)一個新產(chǎn)品，每個工作 日申請1.8項專利，是中國企業(yè)獲得專利數(shù)量最多的企業(yè)。1999年申請專利2023個。 多元化擴張：東方亮了再亮西方 新形勢下的市場經(jīng)濟體制，要求我們解放思想，轉變觀念，塑造科學的企業(yè)價值觀，培 育創(chuàng)新精神是海爾集團企業(yè)文化的一大特色。海爾文化把企業(yè)文化分為三個層次，其中 最核心的是精神文化，即價值觀，也是海爾集團精神文明建設的重要內(nèi)容。海爾建立了 一個科學的、能夠讓員工認同的價值觀，該價值觀的核心就是創(chuàng)新。正是在這一價值觀 的指導下，海爾集團實施了產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新和管 理創(chuàng)新，在國內(nèi)外市場上不斷有創(chuàng)新之舉。 “先難后易創(chuàng)名牌”，通過過硬的質(zhì)量開辟了拓展國際市場的新思路；“只有淡季的思想， 沒有淡季的市場”，表現(xiàn)的是在創(chuàng)造市場方面采用的是“標新立異”戰(zhàn)略，通過觀念的創(chuàng)新 ，并沒有改變事物的本身，改變的是事物的看法；海爾以“東方亮了再亮西方”的理念， 成功地實施了多元化的擴張。從冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領域，進入到電 視機等黑色家電領域，現(xiàn)在又進入到被國外稱之為米色家電領域的電腦行業(yè)。創(chuàng)新的資 源論認為：不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。 再如“斜坡球體論”———企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成 的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依 據(jù)，海爾集團創(chuàng)造了“OEC管理”———海爾模式。 人力資本是海爾最重要的資本 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，使擁有現(xiàn)代知識、具備創(chuàng)新能力的人成為生產(chǎn)力中最活躍的 因素。企業(yè)的競爭力取決于人的競爭力。人力資本是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是企業(yè)發(fā)展的 根本要素。 “人的素質(zhì)是海爾過去成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。你能把許多 人的力量聚合起來，這個企業(yè)就成功了?！薄坝辛嗣總€人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎 樣的變化，我們都能取勝?！盨BU原意是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的英文縮寫，海爾引申為如果每 個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工。而每一個員工的策略創(chuàng)新 又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 選拔人才時運用“賽馬機制”，人才從哪來？通過給你比賽的場地，給你參賽的資格，比 賽的標準公開化，選拔最優(yōu)秀的人放在最重要的崗位。 在人力資源管理中，海爾從九十年代初就開始的全員合同制和逐步形成的“三工轉換”動 態(tài)管理、班組管理中的三種班組設計、農(nóng)民工的“轉正”、干部的升遷之路、薪酬透明的 “3E卡”，都是海爾人力資源管理的創(chuàng)新與特色。海爾中層主管平均年齡只有26歲，高層 本部主管平均年齡只有36歲，如此年輕的人能夠率領海爾員工發(fā)揮出世界一流的創(chuàng)新競 爭力，可以說海爾在人力資源開發(fā)方面是世界一流的。 海爾在人力資源上的另一個觀點是“借力”。海爾與中科院抗菌塑料研究中心合作，研究 出適合海爾產(chǎn)品使用的抗菌塑料，與中科院在沈陽的機器人研究所搞合作，項目進展得 順利。另外和國外 大公司搞了一些大戰(zhàn)略合作。海爾認為，“借力”可以充分利用外部的頂尖人才。 海爾：要么不干，要么就要爭第一 在實行名牌戰(zhàn)略時的核心思想是“要么不干，要么就要爭第一”。采取精細化，零缺陷的 質(zhì)量控制；通過市場細分，引導消費來搞好產(chǎn)品設計與開發(fā)；科研開發(fā)方面要求與國際 水準同步；市場營銷時先易后難，先國際后國內(nèi)；售后服務堅持國際星級服務和“用戶永 遠是對的”的標準；企業(yè)兼并實行企業(yè)文化先行策略，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)；跨國經(jīng) 營實行大名牌，大市場，大科研，大集團的方針。 海爾經(jīng)營理念是企業(yè)現(xiàn)代化、市場全球化和經(jīng)營規(guī)模化，反映了時代要求和企業(yè)發(fā)展的 客觀要求。管理模式方面采用OEC管理法，堅持貫徹“日事日畢、日清日高”，“事事有人 管、人人都管事、管人憑業(yè)績、管事憑考核”的OEC賬表化管理，對市場鏈實行流程再造 。干部權責的“80／20原則”；競爭中的“浮船論”；企業(yè)普遍認同的“斜坡球體論”；目標 控制系統(tǒng)和6S大腳印等都是我們管理模式中精華部分，對海爾集團的發(fā)展起到了巨大的 作用。 (根據(jù)張瑞敏在首都經(jīng)貿(mào)大學的演講錄音，于健、于雷整理)　
張瑞敏：海爾文化一年孵化600億元