影響中國(guó)企業(yè)的十大管理實(shí)踐
影響中國(guó)企業(yè)的十大管理實(shí)踐 來(lái)源：中國(guó)國(guó)家企業(yè)網(wǎng) 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力 “核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)于1990年, 由美國(guó)管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整 合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。 　　90年代初正是中國(guó)企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國(guó)時(shí)，引 起了中國(guó)企業(yè)界對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的審視和反思。深圳萬(wàn)科集團(tuán)于1993年開(kāi)始提出了企 業(yè)經(jīng)營(yíng)做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)至今日，萬(wàn)科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。 　　雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)言必稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)有多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn)為， 中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)上仍有很多模糊的觀念需要澄清： 　　1、競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競(jìng)爭(zhēng)力是 技術(shù)加市場(chǎng)加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場(chǎng)中領(lǐng)先，當(dāng)然在 市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但這并不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。核 心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。 　　2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司 集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在此過(guò)程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、 銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、 可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素 。 　　3、沒(méi)有核心技術(shù)，并不意味著沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（Dell）公司沒(méi)有個(gè)人 電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的 供應(yīng)鏈管理。 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟 　　用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽(tīng)說(shuō)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初。王 文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來(lái)描述他當(dāng)時(shí)聽(tīng)說(shuō)這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過(guò)多年的磨煉，用友公司 已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運(yùn) 用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為 ：“我越來(lái)越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟 讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源?！?　　的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時(shí) 期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰?內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德提 出的“戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來(lái)越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加 強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。 　　就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為，未來(lái)的聯(lián)盟將： 　　1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來(lái)會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競(jìng) 爭(zhēng)合作”。經(jīng)過(guò)多年的自由競(jìng)爭(zhēng)，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場(chǎng)趨于飽和，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者從 對(duì)手搶食一點(diǎn)市場(chǎng)份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕 集團(tuán)是“競(jìng)爭(zhēng)合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬 過(guò)來(lái)，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場(chǎng)份 額。 　　2、將來(lái)會(huì)有更多的國(guó)際聯(lián)盟。中國(guó)本土企業(yè)要想在國(guó)際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未 來(lái)的國(guó)際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球- 地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無(wú)形資產(chǎn)加以長(zhǎng)期保護(hù)。最重要的是， 要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長(zhǎng)期 存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 　　收購(gòu)和兼并 　　1993年9月底10月初，寶安集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方 正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)的第一起公司購(gòu)并案。從此，中 國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開(kāi)。 　　波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國(guó)的購(gòu)并額在過(guò)去5年里以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為亞 洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250 億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。 　　但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來(lái)看，在過(guò)去20年里，65%的購(gòu)并是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn) 當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)的價(jià)值。賽羅沃博士指出，成功購(gòu)并的關(guān)鍵有三點(diǎn)，1、策略 ：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)格：避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；3、整合：要有 高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。 　　中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的挑戰(zhàn)在于：公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引 發(fā)問(wèn)題，缺乏整合程序的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過(guò)多 和如何留住人才這兩個(gè)棘手問(wèn)題一定要在整個(gè)過(guò)程的早期提出相應(yīng)的解決方案。 　　我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)未來(lái)的購(gòu)并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)： 　　 1、跨國(guó)購(gòu)并會(huì)更頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國(guó)企業(yè) 也開(kāi)始利用購(gòu)并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制 造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門。 　　2、更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并這一 手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。他們于1993 年進(jìn)入中國(guó)，收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng) 失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國(guó)零部件行業(yè)的三甲。 　　創(chuàng)新 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國(guó)管 理大師Peter Drucker如是說(shuō)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來(lái)并不容易，因?yàn)閯?chuàng) 新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又 很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過(guò)程很多時(shí)候是無(wú)形的，很難去追蹤、評(píng)估或 發(fā)覺(jué)是哪里堵塞了。 　　中歐國(guó)際工商學(xué)院教授Jaume Ribera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，這樣就可以計(jì)劃、考量和 控制了。Jaume Ribera認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn) 略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等 ，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。 　　Jaume Ribera提醒中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一 個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來(lái) 不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師To m Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。 　　業(yè)務(wù)流程重組 　　“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering ，簡(jiǎn)稱BPR）”這一概念是美國(guó)管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性 再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。這一理念的提 出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。 　　這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職 能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開(kāi)考慮的。例如，采購(gòu)就是把 采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門是不會(huì)關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可 能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。 　　BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù) 流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反 應(yīng)速度。 　　BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng) ，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。 因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 　　但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是 “總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說(shuō)，企業(yè)可以審視客戶、 企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo) 就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為 中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心 ”的六大業(yè)務(wù)群組。 　　信息技術(shù)改變管理 　　在過(guò)去10年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階 段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能， 促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。第二階 段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管 理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第 三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域， 創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行 是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó) 內(nèi)第一家由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)開(kāi)展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的 地域限制。 　　郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。在運(yùn)用信息技術(shù)改變 管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技 術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。 　　此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問(wèn)題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī) 格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí) 訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較 低、庫(kù)存量很高等問(wèn)題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過(guò)建立ERP系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題是不可能的， 或者說(shuō)最多只能解決一些表面上的問(wèn)題，因?yàn)樵斐蛇@些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市 場(chǎng)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開(kāi)展管理變革 和實(shí)行BPR解決這些問(wèn)題，才能有效解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。 　　品牌 　　提起品牌，中國(guó)企業(yè)總是百感交集。過(guò)去10年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的 故事，如中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王“秦池”“愛(ài)多”，又如保健品明星“沈陽(yáng)飛龍”“三株”，這些 曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？ 　　什么是品牌？管理教科書中說(shuō)，品牌是一種特定的名稱、術(shù)語(yǔ)、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是 它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)。但我更愿意引用Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁Jeff Bezos先生的說(shuō)法：“品牌就是指你與客戶間的關(guān)系，說(shuō)到底，起作用的不是你在廣告或 其他宣傳中向他們?cè)S諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對(duì)此作出反應(yīng)。對(duì)我 們來(lái)說(shuō)，口碑極其重要。簡(jiǎn)而言之，品牌就是人們私下里對(duì)你的評(píng)價(jià)。” 　　從這個(gè)角度來(lái)看，海爾集團(tuán)的品牌建設(shè)堪稱可圈可點(diǎn)。海爾品牌的核心價(jià)值是“真誠(chéng) ”，品牌口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，其星級(jí)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對(duì)這一理念的詮釋和延展。因 此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品多次被列為消費(fèi)者最喜歡的品牌之一。 　　就中國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)中國(guó)家電企 業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化危機(jī)。這是由于長(zhǎng)時(shí)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。品 牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號(hào)化、有廣泛的知名度而沒(méi)有差異化的忠誠(chéng)度、 品牌沒(méi)有個(gè)性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒(méi)有形成良性的互動(dòng)關(guān)系、品牌對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買決 策的影響力非常有限。 　　品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化品牌價(jià)值規(guī) 劃和清晰的發(fā)展途徑。 　　渠道建設(shè) 　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在地域遼闊、商業(yè)流通集成度很低的中國(guó)，渠道建設(shè)尤其是一個(gè)嚴(yán) 峻的挑戰(zhàn)。 　　90年代初，渠道是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念。以家電為例，當(dāng)時(shí)中國(guó)的彩電供不應(yīng)求，毛 利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經(jīng)銷商、零售店這樣一個(gè)龐大的分銷體系，使 廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個(gè)終端。 　　其弊端就是始終無(wú)法消除的區(qū)域市場(chǎng)沖突、價(jià)格...
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