我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？
我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？ **培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則是什么？** 我們先來談一談培養(yǎng)領導人的要點。 在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。就像大學要從全國的中學中挑選最 好的學生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務。其次，我們創(chuàng)建了 強有力的業(yè)績文化，強調(diào)業(yè)務結果。第三，我們還強調(diào)共享的價值觀。我們教育人們， 希望他們心領神會。第四，我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的 工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機會，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?，他們從來沒有想到過會 有這么多機會。我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。 我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人。第五，我們有一套 育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣 ，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。 **從哪里，并招什么樣的人？** GE有20多項主營業(yè)務，在全球有30萬員工，在156個國家展開經(jīng)營。這一切都始于雇用好 的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管 理培訓項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓 。我們讓他們參加兩年輪訓計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的 業(yè)務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗的人 ，不過我們做得最成功的還是從大學校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓項目。 關于GE招人的標準：我們公司喜歡那些特別聰明并有強烈進取心的人。要特別聰明的人 ，因為當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強烈進取心的人，因為這種人最想 成就一番事業(yè)。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。不管遇到什么挑 戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因 為他們有內(nèi)在的驅(qū)動力。這就是我們想要的人。 如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低標準，找那些不是 非常聰明但有強烈進取心的人。有強烈進取心的人對公司非常重要，因為他們表現(xiàn)優(yōu)異 ，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學里就希 望表現(xiàn)優(yōu)異的學生。當他們考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他 們會說“哎呀，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后，把 試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐?。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有 努力進取心態(tài)的人。 **“學習”如何轉(zhuǎn)化為“業(yè)績”？** 當我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學習曲線。學習曲線與 兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學習要花時間，尤其在開始階段，花 上很多時間，所得卻可能不多。所以在開始階段，學習比較艱苦。你花很多時間在吸收 信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時 間、得到足夠的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因為你所吸 收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識，轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能夠做事情的能力。因此 在學習的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的學識，獲得飛速進步，非常 之激動人心：學習和增長都充滿樂趣，每天你都能學到新東西，并將其付諸實踐。但是 如果你干一個工作時間太久了，沒有多少可學的東西了，一切按部就班，人們就會感覺 平淡，因為工作不再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于 學習和時間的概念。 相比于學習，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學習曲線是一回事。剛開始你不了解自己所 做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳達的信息是，業(yè)績在我們的文化 中非常重要。在GE內(nèi)部，一旦你進入了公司，你是來自哈佛大學，還是一個不起眼兒的 小學校并不重要。因為一旦你進入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經(jīng)歷更重要。 告訴人們我們的期望值。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，沒關系，我們知道 你在學習，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值，工作得很出色。不過期 望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。如果你停止學習，一段時間內(nèi)一直表現(xiàn) 平平，而期望值因為競爭的關系，因為客戶需求，因為技術進步而上升，而你卻不再學 習，你就可能被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達到2000萬 美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。 如果你停止學習，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站在那里，你不會游 泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事。 從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升，而是某些人的表 現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。 告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得到提升，就得學習 ，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學習，不需要成長。這是不對的。 你從大學畢業(yè)，不意味著你就可以停止學習。你應該終生進行學習。如果你想有所作為 ，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一 個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學習如何 更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關于學習和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。 **存在全球經(jīng)理人共享的準則嗎？** 無論你是在中國學習管理一個國家，還是在美國學習管理一家公司，領導的原則都是普 遍適用的，一個強有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價值觀對我們來說非常重 要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更 好。 **崗位內(nèi)部輪換有什么意義？** 我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機會，能做到最好。我們有20多個全球性的業(yè)務集團。 我曾經(jīng)在其中的6個業(yè)務部門干過，包括飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團 等等。我們有很多機會去從事挑戰(zhàn)極限的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過 的重大工作。 在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。這對于一家產(chǎn)業(yè)公司來說是個驕人的紀 錄。在20世紀二、三十年代成為我們第二位董事長的歐文·楊，就是個非常成功的領導人 。甚至當時很多政治家想鼓動他出馬競選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說我們在杰克 .韋爾奇之前就有優(yōu)秀的領導人，在他之后也有優(yōu)秀的領導人。我們之所以能做到這一點 是因為我們對他們進行培訓和發(fā)展。杰克·韋爾奇和我們的現(xiàn)任領導人杰夫·伊梅爾特， 都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，或IBM把他們請來，我 們是從大學里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。我們給了他們很多機會、培訓、挑戰(zhàn) 等等。 **打造經(jīng)理人的必經(jīng)歷程是什么 ？** 根據(jù)實際情況的調(diào)查，領導人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段。這些位高權重的領導人， 不僅有商界的領導，那些CEO們，還有國家領導人、宗教領袖、非盈利性組織的領導人， 結果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經(jīng)歷了3個階段。 第一階段是進入某一領域的頭5年。 首先，他們都在自己的技術領域取得了成功，也就是說他們很深入地了解這個行業(yè)，了 解其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。而這正是我們要在我們的發(fā)展培 訓項目中提供的。 其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務。當他們回過頭去看看他們的同齡人時，他們 承認：“我的工作任務比任何人都重很多。這把我嚇壞了，我不知道我是否能勝任，我也 不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項工作。但是我把它完成了。” 當你在做一項具有挑戰(zhàn)性的工作，一項你自認為難以勝任的工作時，它培養(yǎng)了你兩方面 的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一種從事你以前從未做過的不同工 作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，令你從容面對那些令你束手無策和害怕的情況 。領導者每天需要做的就是去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時候他 們嚇壞了，因為他們想“我解決不了這個問題”。但是他們擺脫了困境，解決了問題，找 到了出路。這就是領導人的作為，同時他們還幫助其他人也做到這一點。 第三，他們都有早期的領導機會。 從GE培訓項目的角度看，我們在第一階段所做的就是提供初級培訓項目，包括“財務管 理培訓”、“技術領導項目”等等，在頭五年里幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學到 工作崗位的轉(zhuǎn)變。這些為期兩年的項目還提供領導能力的培訓，并提供輪職機會以使他 們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。此外，我們還提供“六個西格瑪質(zhì)量標準”的培訓。 第二階段是進入本行業(yè)5～15年。 此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業(yè)務有著廣泛的參與并且 有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜 樣”——進行面對面的交流。而這一階段我們的培訓項目，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級 培訓項目”和“中級經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。在這一階段我們教 授管理技術、策略和技巧。我們給學員范圍廣泛的有關公司整個業(yè)務的作業(yè)和任務，培 養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里，我們利用內(nèi)部管理人員教授課程 ，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經(jīng)常授課，每次課講兩到三個小時。 第三階段他們將成為該機構的決策者。 此時他們對工作負有全權責任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責別人， 因為那是自己的責任。 這時他們已具有廣泛的個人關系網(wǎng)絡。換言之，他們獲得了領導能力并且擴展了個人關 系網(wǎng)。此一階段，我們設置了“高級經(jīng)理發(fā)展課程（MDC）”、“商務管理課程（BMC）”、 “高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都 為時三周半，在紐約的克勞頓村舉行，也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克·韋 爾奇擔任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課。只有一次 例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術。那是二十年中他錯過的惟一一次。每次 講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。我們相信教授領導能力的最好方式就是 由領導人授課。此外，我們用其他方式加以補充。我認為我們的培訓項目在幫助學員學 習和自我發(fā)展方面做得很不錯。特別是我們的頂級培訓項目，更為關注綜合管理，關注 機構的領導發(fā)展，關注文化變革以及在機構中推進變革。 **進行業(yè)績評估的標準是什么？** 我們評估每個人的業(yè)績并從幾個方面加以衡量。它不是一個標準的工具，但卻是一個簡 單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I導都提出一套明確的價值觀，一種行為方式，并提 供必要經(jīng)驗，最重要的在于為他提供培訓的機會。我們期望員工能夠?qū)⑦@些機會轉(zhuǎn)化為 能力和技巧。 這是一個充滿機會的世界。當人們工作的時候，就是從中學習和獲取技巧，并且運用它 們創(chuàng)造價值。簡單地說，GE用四個詞衡量業(yè)務的價值——更多，更好，更快，更便宜。因 為盈利性公司存在和發(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價值。我們尋找需要產(chǎn)品的客戶，我們 雇用優(yōu)秀的員工生產(chǎn)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品出售給客戶。我們評估業(yè)績的標準就是員工創(chuàng)造的 價值。當我們提升某個人擔任某項職務時，我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了 最大價值的人。我們不會提升長得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上學取得成績最好的 人。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。 **如何評估經(jīng)理人的升遷前景？** 在評估業(yè)績表現(xiàn)的同時，我們也評估升遷前景。 一個人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對未來工作、未來能力和未來價值的評估 。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學，當我們在學校里招聘工程師時，我們招了一個叫 作杰克·韋爾奇的家伙，后來他成了CEO。后來在哈佛大學招聘時，發(fā)現(xiàn)了杰夫·伊梅爾特 ，他來到了公司，20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們?他們的能力，他們的強項，還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評估，告訴他們的經(jīng) 理，然后由經(jīng)理作評論。所有這一切都是通過網(wǎng)上的評估系統(tǒng)實現(xiàn)的，這一系統(tǒng)對10萬 多名GE的員工及管理人員進行跟蹤記錄，每年如此，以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。 **還有比“獎優(yōu)汰劣”更重要的？！** 如果你讀過杰克·韋爾奇的自傳，你就知道我們強調(diào)獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。這跟一所著名 大學一樣，不是說隨便是個教授就能來教書，也不是每個學生都能來學習。它總是要招 最優(yōu)秀的高中生和本科生，所以入學的競爭很激烈。它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授， ...
我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？