我怎~贏"?裁
我怎樣當總裁 在中國，“如何做一個好總裁”這個題目實在是博大精深，要說清楚這個問題，無論是就 我的實踐經(jīng)驗，還是就我的理論功底來說都有困難。但我愿意跟朋友們一起交流。　 　　開始我想作四點說明。第一、我這里講的“總裁”就是企業(yè)管理層的第一把手；第二 、總裁要把管理企業(yè)當成事業(yè)來做，而不是打工的，他應(yīng)該在自己的企業(yè)里有股份；第 三、我盡量講在中國這個具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西；第四 、我主要談思路，談框架?！? 一、正視中國環(huán)境下的特定風險 　　在中國目前的環(huán)境下，總裁怎么去做？很多從海外回來的博士、留學(xué)生，過不去的 往往就是這個環(huán)境關(guān)，每當遇到環(huán)境問題的時候就會暴躁，他就會認為中國這不行、那 不行，就急著要回去。實際上他們?nèi)狈Φ木褪菦]有認識到環(huán)境因素在企業(yè)經(jīng)營中的重要 ，至少認識得還不夠?！? 　　1.政策風險　 　　我們的國家是社會主義初級階段，所以很多事情都還缺乏相應(yīng)的配套政策，這樣就 使得在企業(yè)的生存環(huán)境中會有很多不應(yīng)時的東西?！? 　　我隨便舉個例子，像打走私的問題，今年力度加大以后頗有成績，但前幾年為什么 會根本打不下去呢？因為一方面有很多軍隊在辦公司，這些還都是進出口公司，有直接 的利益在其中，對自己直接利益的保護就使打擊走私的政策本身不得力，政策就推不動 。這樣的結(jié)果讓我們這些企業(yè)怎么辦？是按照走私的方式來進行呢？還是不按走私的方 式進行？因為政策上的缺陷，市場上許多進口的東西全是走私的，市場的價格就定在走 私品的價位上?？扇绻嬉凑兆咚降姆绞饺プ?，一旦查出來，這種風險誰又受得了呢 ？　 　　所以這些環(huán)境中的問題給總裁的經(jīng)營帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考 慮到對于大環(huán)境本身自己能不能進行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不能進行？更 小的環(huán)境能不能進行改造？有的時候改造小的環(huán)境是可以的，有的時候還不行，不行怎 么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時機，再來做大的動作?！? 　　2.機制風險　 　　在環(huán)境之中，機制是辦好一個企業(yè)非常重要的必要條件。雖不能說有了好機制，企 業(yè)就一定能辦好，但它的機制不好，這個企業(yè)肯定辦不好。這就是機制問題?！? 　　聯(lián)想在創(chuàng)辦初期的時候，雖然我們中科院計算所所長只給了我們20萬塊錢，但是給 了我們3條非常重要的政策，即人事自主權(quán)：不管什么時候，所里絕不塞人進來；財務(wù)支 配權(quán)：這使得我們可以做內(nèi)部的激勵，大大突破了國企的約束；經(jīng)營決策權(quán)：所里對公 司的經(jīng)營決策絕不干預(yù)。這三點非常好，使我們能深刻體會“民營企業(yè)”的實質(zhì)意義是什 么?！懊駹I”就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負盈虧、自我審查”，聯(lián)想是完全符 合這四條的。其實20萬元資金是遠遠不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負盈虧了， 于是就給自己定義為“國有民營”。這意味著公司是國家所有，但經(jīng)營權(quán)在我們這兒，做 好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。雖然這本身也是不完善的，但在 當時已經(jīng)是一個很大的進步了?！? 　　這時候我想起香港聯(lián)想在1995年大虧損時的情況。當時，我們香港的合作總經(jīng)理呂 覃平先生真的非常辛苦，他從香港飛到美國，再從美國飛到歐洲，再飛回香港，根本不 睡覺，就在飛機上打個盹，拼了命在那兒做。我感覺到是在大風大浪里邊，我們就好像 一條船，在風浪之中我和他就是站在船頭的兩個領(lǐng)班，全船就看著我們，我們不能有一 點動搖，領(lǐng)著這個船一直往前走。但是越過風浪到達勝利彼岸后的情況怎么樣呢？他就 是那個船的主人了，利潤里就有他一份，而我呢？成了船長，拿完工資就靠邊站了。所 以這就是機制上的一個很大問題?！? 　　那么聯(lián)想今天發(fā)展得很快，是為什么呢？是因為有一群年輕人站到了第一線。跟我 一塊起家的老同事確實是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但由于我們的出身全是做技術(shù)的 ，所以未必能跟上這個行業(yè)發(fā)展的速度，所以一定要換更有能力的年輕同事到第一線。 但是前些年我們拿的一直是工資，如果這些老干部、老同事不到退休年齡，我對他們說 你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？這就等于是一棵樹，你將澆水、施肥等工作全做 了，等摘果子的時候你靠邊站，這于情于禮都不通。但是如果他們不挪開的話，這個企 業(yè)就辦不好。在這個時候，我們的大股東中科院給了聯(lián)想員工持股會35%的分紅權(quán)。有了 分紅權(quán)，我們就將它分配給這些“元老”，這時候老同事從內(nèi)心上就會非常高興和愿意扶 持年輕人到第一線上來。因此機制在這個時候起了非常重要的作用?！? 二、化解環(huán)境風險的兩點要訣 　　那么，對環(huán)境，對機制，總裁應(yīng)該怎么做才能做好呢？在這里我提兩點要求：　 　　1.總裁的立意一定要高　 　　如果你做事情沒有這種高的眼光，那么現(xiàn)實中就會有三件事情跟你過不去：　 　　第一件事情是跟企業(yè)員工的關(guān)系。由于你沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式 回報公司骨干的核心，只能是你自己多干少得來起模范帶頭作用，這實際是一種“小德” 。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，就解決不了這個問題。因此總裁必須能夠胸 懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業(yè)的利益，這時候你才能成為這個企業(yè)的核 心?！? 　　第二件事情是要跟國家這個主人擺正關(guān)系。像國有企業(yè)，它的“主人”是虛無的，就 是并沒有人直接在這兒承擔責任和義務(wù)。一旦企業(yè)虧損，只能是經(jīng)營者自己去想辦法， 包括用個人名譽，以及各種資源去貸款。這些都是非常大的壓力。但企業(yè)經(jīng)營成功以后 ，利潤主要的部分卻是國家的，這個事實本身雖有它不合理的地方，但你要能承受委屈 ?！? 　　第三件事情是跟某些國家公務(wù)人員本身水平不夠高有關(guān)系。這時候你心情一定要平 和，要積極，既不要為這個事情氣得不得了，也不能動不動就說我不干了，我們還是要 繼續(xù)去積極工作?！? 　　像1988年的時候，我們的漢卡被海淀區(qū)物價局罰了40 多萬塊錢。當時很不合理的地 方在哪兒呢？就是因為漢卡是我們自己開發(fā)的產(chǎn)品，本不應(yīng)由政府給我們定價，說我們 的技術(shù)是多少錢?？烧堑冒丛骷膬r格加18%，來計算我們要加多少利潤，然后再 來定價，這是不合理的。但是當時就是這么定的，定完以后，相關(guān)方面的負責人就說按 照這個價格就要罰你們款。于是我們就要費非常大的力氣來解決這個問題，最后大概由 45萬的罰金，減成40萬。即使是這樣，我們依然還是感到很委屈。當時我們的幾個年輕 同事，氣得要開記者會。我說就算了吧，如果咱們的企業(yè)還要再辦下去，千萬別來這個 ，還是要心情很平和的來對待這些事情。這些年來逐漸的，我就能夠很平和地、很積極 地對待這些委屈了。其實在國內(nèi)要做個好總裁，尤其對于創(chuàng)業(yè)者，這一點是非常重要的 ，一定要有這個思想準備。　 　　曾經(jīng)有這么一個典故，講唐太宗跟魏征發(fā)牢騷，說他以前給老百姓做了這么大的貢 獻，但是底下罵他的人還是有，因此很生氣。魏征跟他說：你要做好皇帝就得有這個思 想準備。你要是做好了，老百姓說這是風調(diào)雨順，是上天給的；一旦收成不好，老百姓 就埋怨是皇帝沒做好，就要罵你。所以你要想做皇帝，你就要受這個委屈，要不你別干 。唐太宗想了半天還是要做好皇帝。做個好企業(yè)家的道理也是一樣。曾有一個雜志編輯 跟我說：“做個好人真不容易，做個小人真快活?！边@句話我聽了以后想想還真有意思， 做個小人你愛怎么折騰就怎么折騰，你老去折騰別人，但你也就是一個小人了。所以要 想做好總裁你就一定要想明白，就應(yīng)該受這個委屈?！? 　　2.學(xué)會“拐大彎”　 　　我給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤。這其實就是要求你必須弄清 楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的時候強行去改造環(huán)境，那一定會碰得 頭破血流。　 　　這方面的教訓(xùn)很多。從1984年和我同時起步辦公司的有好多出名的企業(yè)家，但今天 還在位上的不多了。這些人當中有相當一批是對這個問題沒把握好，比如褚時健。所以 ，要想把事情做好，就要注意審時度勢，要“拐大彎”?！肮沾髲潯笔莻€什么意思呢？就是 不要事到臨頭的時候再急著拐。　 　　舉個例子，如果等到現(xiàn)在我們再來解決員工持股比例這一機制問題，那就很難解決 了。我們當時是怎么做呢？關(guān)鍵是我們在從科學(xué)院拿到35%的分紅權(quán)之前，在內(nèi)部就先把 分紅權(quán)進行了分配。我們這個班子的人在一起討論，如果有了分紅權(quán)的話，我們應(yīng)該怎 么分配。這個為什么重要呢？當對空餅進行分配的時候，就不容易產(chǎn)生矛盾。但當真的 餅放在這兒的時候，而且是價值增長得很快的時候，分配就很難了。所以當只是空餅的 時候，我們可以只就分配的原則談，容易談，今天我們再做微調(diào)時，就沒有什么過不去 的問題。所以這個就是事前要看好，然后再拐大彎來做，它就好做得多。因此我覺得企 業(yè)在改造局部小環(huán)境中，還是有作為的，不要老報怨。　 　　3.要能夠在高溫中“孵出小雞”　 　　不過，我們也應(yīng)該承認中國目前的企業(yè)生存環(huán)境還不是最佳狀態(tài)，就拿雞蛋孵小雞 來比喻。雞蛋孵小雞的最好溫度是37.5度到39度。我想我們在1984年辦企業(yè)的時候，當 時的環(huán)境溫度是42度，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強的雞蛋 才能孵得出來。到今天，我想大概還有40 度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯了，已經(jīng)有 大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強。我們一方面對政府呼吁，要改善環(huán) 境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強，那是雞蛋自己的事，政府應(yīng)該努力的 是如何改造環(huán)境，將法律規(guī)定得更合理。另一方面，我們這些雞蛋在一起就是要更好地 去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境溫度高一點的時候，依然能孵出小 雞來。 三、解讀聯(lián)想的“班子”理念 　　那么當環(huán)境問題解決了以后，總裁應(yīng)該怎么做好管理工作呢？　 　　在我看來，辦好企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是北坡上，還是 南坡上，只要能爬到山頂就是好方法。其實這些理論大同小異，關(guān)鍵在于怎樣去歸納它 。為什么一個企業(yè)要有一個自己的理論呢？就是你的這支隊伍總不能一半人從南坡上， 一半人從北坡上，隊伍發(fā)散是不行的。所以企業(yè)里，假如有若干個事業(yè)部，有若干個子 公司，就必須要有共同的管理語言。無論企業(yè)做得好，還是做得不好的時候，都要有對 得上的語言以方便經(jīng)驗的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。這也就像一個放東 西的柜子，大家都知道剪子、刀子這些零碎放在哪個抽屜里，衣服放在哪個抽屜里，這 樣的話，便于我們內(nèi)部交流?！? 　　聯(lián)想就有一套屬于自己的管理理念，而且在這一套理念中，最核心、也最能體現(xiàn)出 中國本土特色的就是“班子” 理念，現(xiàn)在就將其貢獻出來與大家共享?！? 　　1.預(yù)防建班子的“常見病”　 　　第一種“病”：“1+1＜1”　 　　所謂“1+1＜1”，即前邊那個1（指總裁），加上后邊的班子后，甚至比總裁一個人管 還糟糕。這很可能是因為你的班子里有宗派，有各種各樣的糾紛性的問題。如果有糾紛 存在，那還不如不要班子，這就是1+1＜1的問題。這種問題主要分下面兩種情況：　 　　一種情況就是把你調(diào)到那個單位去，那個單位以前就已經(jīng)有宗派了，這時候問題很 難解決。這種情況在國營企業(yè)還是很多的。我們調(diào)查過，宗派問題對某些國營企業(yè)是一 個先天的問題，怎么講呢？就是國有企業(yè)的總經(jīng)理，到了59歲，他不能走褚時健的路， 這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變。在這樣的前提下，一個非 常合理的方式，就是退休前，破格選拔跟自己感情非常要好的人。這確實對他個人會有 好處，可是第一把手這么做，黨委書記看得很明白，也會這么做，他也選一個親信來提 拔，然后第二把手也這么做。這樣有兩三個人這么做，而且下邊還形成體系，這就形成 了宗派。有了宗派以后，問題就麻煩了，話就不能放在桌面上說了。說的東西都是很冠 冕堂皇的，但是底下各自有自己的系統(tǒng)。到了這種時候，這個企業(yè)便相當難受了?！? 　　另一種情況，你所在的企業(yè)是一個新企業(yè)，或者說在這個企業(yè)里邊還沒有這樣的問 題時，你怎么去做呢？　 　　核心的一點就是看總裁本人是不是把企業(yè)的利益放在第一位。你如果能夠做到把企 業(yè)的利益放在第一位，能將話放在桌面上說，你就會制定出一系列的規(guī)章制度，這個問 題就好解決。聯(lián)想就有些笨辦法、土辦法?！? 　　比如聯(lián)想有規(guī)定，絕對不允許子女進公司。這里邊是有道理的，像我們是計算所出 身的，我們的幾個老副總、董事長的子女全是學(xué)計算機的，如果沒有這個規(guī)定就都可以 進聯(lián)想。進了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進公司，子女之間再聯(lián)姻， 那就...
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