我看德隆的整合之路
我看德隆的整合之路 作者： 鐘朋榮 中國企業(yè)家雜志 一、中國企業(yè)到國外去建廠還是買店？ 德隆的作法是：買店 德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一、兩個零售商場，而是控股若 干個擁有龐大推銷網絡的大型商業(yè)企業(yè)。 中國生產的電動工具數(shù)量已占全球的70%，銷售收入?yún)s只有10%，利潤不到1%。之所以出 現(xiàn)這種狀況，就是因為品牌、銷售渠道和售后服務網絡這三樣最關鍵的東西掌握在別人 手里。因為這三個環(huán)節(jié)在別人手里，一件產品我們只能按10元的價格給別人，別人拿到 美國市場賣99元或100元。 因此，德隆進入合金投資后，一項重要的戰(zhàn)略目標，就是要掌握國外電動工具的市場。 進入的辦法是，先通過國內整合，把國內的整個行業(yè)全部統(tǒng)一起來，使自己有足夠的談 判地位，再和國外客商談判。 美國毛瑞公司（Murray）是一家具有70年歷史的戶外機械生產開發(fā)商，其手推式和坐式 割草機分別占全球市場份額的第一和第二位。正因為合金投資有了足夠的談判地位，德 隆才與毛瑞公司達成了以下幾項合作：利用毛瑞的品牌和銷售渠道，銷售合金的產品； 利用合金的生產基地，加工生產毛瑞的產品；共同開發(fā)銷往歐美市場的產品；支持毛瑞 在華采購零部件等。 關于在國外購買或建立銷售網絡的戰(zhàn)略決策，德隆集團有一個重要概念：即“帶品牌的銷 售收入”。德隆集團董事局主席唐萬新說：“中國機電是有競爭力的，問題是我們沒有品 牌，沒有終極市場。”什么叫終極市場，就是帶品牌的銷售收入。毛瑞是8億美元的銷售 收入，這8個億包含了品牌，包含了銷售管道和售后服務體系，所以德隆一定要把這個體 系拿過來。 近幾年，越來越多的國內著名家電企業(yè)，如海爾、康佳、科龍、TCL等都相繼在國外投資 設廠，實行本地化生產。海爾在國外已建6個工廠，另有10個海外工廠正在烏克蘭等地建 設；康佳也已在印度設廠，其墨西哥的生產基地正在籌建。 將德隆的戰(zhàn)略與上述家電企業(yè)的海外擴張戰(zhàn)略相比，我認為至少有兩點差異： 其一，德隆參與國際競爭是立足于兩點相對優(yōu)勢，即成熟而過剩的傳統(tǒng)產業(yè)生產能力； 廉價而過剩的勞動力資源。這兩點相對優(yōu)勢是德隆參與國際競爭的兩個拳頭。一般中國 企業(yè)在國外建廠，沒有什么優(yōu)勢可言，相反還具有種種劣勢，如政府資源、社會關系資 源等必定沒有本國企業(yè)豐富。 其二，中國是一個勞動力嚴重過剩的國家，就業(yè)問題已成為中國的首要問題。在國內辦 廠和生產產品，有利于增加就業(yè)，有利于增加國家稅收。德隆戰(zhàn)略的要點就是將中國過 剩的勞動力轉化為具有競爭力的產品，然后推向國際市場，因此，德隆戰(zhàn)略也就是推銷 中國過剩勞動力的戰(zhàn)略。 在國外辦廠，最終能給中國的政府和老百姓帶來什么？一不能增加國內的就業(yè)，二不能 增加國內的稅收。人們或許希望能給國內帶來利潤，但從企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律來講，這 些利潤一般都要用于國外企業(yè)繼續(xù)循環(huán)與發(fā)展。 二、買了國外的店賣什么？ 德隆的作法是：賣中國的傳統(tǒng)產業(yè) 中國經濟與世界經濟一體化，意味著越來越多的中國產業(yè)，將構成世界分工體系的一部 分。因此，中國企業(yè)要從世界分工和比較成本優(yōu)勢的角度選擇自己在新經濟格局中的位 置。 李嘉圖的比較成本理論在未來的國際分工中將仍然發(fā)揮作用。按照這一理論，各國都應 重點生產具有相對優(yōu)勢的產品。中國的相對優(yōu)勢是什么？是傳統(tǒng)產業(yè)中成熟的加工能力 ，是大量廉價的勞動力。 因此，德隆自1995年以后就明確提出，把傳統(tǒng)產業(yè)作為自己的主攻方向，其投資理念是 “創(chuàng)造傳統(tǒng)產業(yè)的新價值”。 德隆確定這一戰(zhàn)略重點的依據(jù)有三條： 第一條，世界產業(yè)轉移的規(guī)律。根據(jù)這一規(guī)律，制造業(yè)的第一棒在歐美；第二棒轉移到 日本，第三棒轉移到東南亞，第四棒就該輪到中國了。 第二條，中國傳統(tǒng)產業(yè)成熟的技術和過剩的生產能力。中國傳統(tǒng)產業(yè)經過“七五”、“八五 ”和“九五”的技術改造，已經有了較高的技術水平。而近20年來，由于重復引進、重復建 設和盲目擴張，我國絕大多數(shù)傳統(tǒng)產業(yè)的生產能力已經處于嚴重過剩狀況，不少行業(yè)的 設備利用率平均不到60%。 第三條，中國的勞動力嚴重過剩，勞動力價格極為便宜。失業(yè)問題已經成為中國社會的 頭等問題。在勞動力嚴重供大于求的情況下，中國的勞動力價格低廉，將是中國經濟一 個長期的最大的比較優(yōu)勢。 正因為如此，德隆集團在大量收購和建立國外銷售網絡后，既不是推銷中國的資源——因 為中國在資源方面已經不具有相對優(yōu)勢，也不是推銷中國的高科技，而是推銷中國的傳 統(tǒng)產業(yè)。這一戰(zhàn)略應該說是正確的。 三、面對過剩而分散的傳統(tǒng)產業(yè)怎樣進入？ 德隆的作法是：通過收購行業(yè)內頂尖級企業(yè)實現(xiàn)行業(yè)整合 原來的家電企業(yè)發(fā)展一種新的產品是采取增加投資、上項目、上規(guī)模的方式實現(xiàn)的。A企 業(yè)本來是生產彩電的，為了上冰箱，就大規(guī)模地建廠；B企業(yè)本來是生產冰箱的，為了上 彩電，也大規(guī)模地建廠。結果彩電廠和冰箱廠都由一個變成了兩個、三個、四個。生產 能力嚴重過剩，大家就只好降價，降到整個行業(yè)誰都不賺錢，誰都難以為繼。 裕興作為一家大企業(yè)，手上握有幾個億的現(xiàn)金，它準備進入IT產業(yè)，并且一開始就要求 占有一定的份額。如果采取上一種方式進入，它就得大規(guī)模辦廠，其結果，有可能使IT 產業(yè)成為第二個家電產業(yè)。于是，裕興采取從證券市場入手，進入在國內IT產業(yè)排名第 二的大企業(yè)，通過掌握控股地位，進入經營活動，以這種方式來實現(xiàn)自己的產業(yè)擴張和 產業(yè)轉移。雖然裕興的愿望至今沒有完全實現(xiàn)，但裕興的這種進入方式是應當肯定的。 德隆進入傳統(tǒng)產業(yè)，在進入方式上與裕興公司有相同之處，即不是通過上增量，而是通 過整合存量來達到控制產業(yè)的目的。區(qū)別在于，裕興公司通過二級市場進入，這樣進入 的成本高，難度大，且有一定的風險。而德隆集團則是通過一級市場并購的方式進入， 這樣成本就低得多，而且難度小。 德隆集團認為，要整合一個行業(yè)，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業(yè)進行提高。 好的管理模式從哪里來？這個行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領導人在這個 行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，德隆的辦法是，在一個行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企 業(yè)家作為收購對象。收購了這個企業(yè)，也就收購了這個行業(yè)最好的管理模式，然后再由 這個企業(yè)用它的模式對整個行業(yè)進行整合。 經過調查，德隆集團發(fā)現(xiàn)電動工具在國外有100多億美元的市場。這種產品需要一定的技 術檔次，又得有廉價勞動力，因而最適合在中國生產。近10年來中國電動工具的出口量 每年遞增20%左右，而恰恰是這種冷門產品沒有引起國內大企業(yè)的注意。德隆決定進入這 一行業(yè)： 1998年9月，合金股份出資9000萬元，受讓星特浩集團持有的上海星特浩75%的股權，德 隆正式進入電動工具行業(yè)； 1999年6月，星特浩出資2000萬元，收購蘇州太湖75%的股權； 1999年3月，星特浩于與陜西一家軍工企業(yè)合作，成立寶雞星寶機電公司； 星特浩出資3210萬元，收購蘇州黑貓集團80%的股權； 星特浩出資3633萬元，收購上海美浩公司75%的股權； 星特浩與中信合作成立山西中浩園林機械公司。 四、收購頂尖級企業(yè)后，怎樣實現(xiàn)人的融合和文化整合 德隆的作法是：輸入智力資本和德隆文化， 把德隆辦成優(yōu)秀企業(yè)家俱樂部 在我國，不少企業(yè)心甘情愿地被別的企業(yè)兼并，是因為負債累累，走投無路。而德隆兼 并的企業(yè)，一般都是好企業(yè)，這些企業(yè)不存在過不下去的問題。 但這些企業(yè)為什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有兩個：一是智力資本，二是 德隆文化。 所謂智力資本，就是德隆的戰(zhàn)略思路。德隆每進入一個行業(yè)之前，都要對這個行業(yè)作非 常透徹的研究，作最高層次的論證。參加這種研究的，必定是有關這個行業(yè)的國家頂尖 級或世界頂尖級專家。 德隆的決策者認為，德隆的核心競爭力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是 拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結晶。德隆是這些智力資源的 投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控制的 智力資本，實現(xiàn)對一個又一個行業(yè)的產業(yè)資本的整合。 種瓜得瓜，種豆得豆。投資于廠房、設備的人得到工廠和車間；投資于街面和店鋪的人 得到商場和酒店，投資于大腦的人得到新思路和大智慧。在中國，人們都愿意投資于廠 房和設備，因為這些都是看得見摸得著的東西，是實打實的東西，一般人不可能想到拿 上億的資金投資于大腦，他們既缺乏這種境界，也缺乏這方面的運作能力。 正是在這種思想的指導下，我國廠房設備方面的投資太多，而在頭腦方面的投資太少。 中國缺少的恰恰是頭腦企業(yè)。 如果說技術成果是智慧，則戰(zhàn)略成果是組合智慧的智慧。德隆所投資的正是這種組合智 慧的智慧，他們的核心競爭力既不是工廠，也不是車間，而是整合能力。他們的效益主 要不是工業(yè)利潤或商業(yè)利潤，而是整合利潤。 整合效益是一個巨大的量。這個效益來自于德隆的智力資本。但又不是由德隆一家獨占 ，而是在所有整合參與者之間分配。誰參與了德隆的整合，誰就能在這種整合效益中得 到應有的份額。這種整合效益是吸引眾多優(yōu)秀企業(yè)加盟德隆并接受德隆整合的現(xiàn)實的物 質力量。 德隆實現(xiàn)整合的精神力量則是德隆文化。 在研究中國企業(yè)兼并成敗的原因時，我曾將馬勝利的承包與三九集團的兼并作過比較。 馬勝利承包石家莊造紙廠成功后，在全國一連承包了幾十家造紙廠。當時他認為，對被 承包的企業(yè)，只要從自己的大本營派人去管理，一切都會好的。于是，從本部挑選100多 人直奔各省市企業(yè)去當廠長、經理，承包這些企業(yè)。但從本部派出去的人絕大部分是班 組長，有的甚至連班長也沒當多久。由這些人到對方那里去當廠長、經理，既不是輸入 優(yōu)秀的管理模式，也不是輸入優(yōu)秀的管理人才。結果，對方的管理沒有加強，自己的大 本營反而抽空了，管理也亂了。 三九集團兼并雅安藥廠，連續(xù)幾年創(chuàng)造將近300%的投資回報率。成功的原因何在？我的 結論是，三九集團兼并成功的原因是，能向雅安藥廠做到四給一派，即給資金——投資17 00萬；給品牌——雅安藥廠的產品都可以冠以“三九”品牌；給銷售網絡——雅安藥廠的全部 產品都由三九藥業(yè)銷售公司經銷；給管理和機制——用三九機制對原有的管理體制和運行 機制進行全面改造；派出一位非常得力的總經理。 德隆兼并后的做法，既不同于馬勝利，也不同于三九集團。德隆進行整合的一個重要原 則是謙和，學會尊重別人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。被德隆集團直接和間 接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領導人很少被調整。在這一點上，德隆的 作法與香港中策公司的做法有些相似。 德隆的兼并與其他一般企業(yè)兼并的最大區(qū)別是，被德隆兼并的企業(yè)，一般都是行業(yè)內領 先的企業(yè)，這種企業(yè)往往都有一個或一批優(yōu)秀的管理者。德隆選擇兼并對象的標準本來 就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既不是對產 業(yè)的兼并，同時也是對人的兼并。德隆所追求的目標，就是把德隆辦成中國優(yōu)秀企業(yè)家 的俱樂部。 什么是優(yōu)秀企業(yè)的俱樂部？根據(jù)我的觀察和理解，主要包括幾方面： 1、加入德隆俱樂部的是國內外優(yōu)秀企業(yè)家。這些優(yōu)秀企業(yè)家，既有國內的，也有國外的 ；既有通過兼并和整合而吸納的，也有自己培養(yǎng)的。 德隆培養(yǎng)企業(yè)家的方式是，從提出項目開始。項目提出后，由一位層次較高專家組織市 場調查、項目論證（德隆的項目論證往往經過兩三年）、項目施工，直到項目投產。項 目投產后，這位主持人就是該企業(yè)的主持人。正是通過這種方式，新疆一大批精英（有 人說60%以上）都加盟了德隆。 2、平等與謙和。在德隆集團的上上下下，官不像官，民不像民，大家有什么主張都可以 提出來討論。討論是平等的，誰的意見講得透，能說服大家，就按誰的意見辦。德隆的 領導與所有“德隆系”的領導之間是平等的朋友關系，大家相互尊重，誰都不把自己的意 志強加于誰。 3、一個沒有企業(yè)英雄的大集團。在中國，稍有一定規(guī)模的企業(yè)就有一位企業(yè)英雄，企業(yè) 領袖與企業(yè)具有同等的知名度。更有甚者，企業(yè)領袖的知名度很高，而企業(yè)卻無人知曉 。德隆集團有一條規(guī)矩，堅持不突出個人，他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此， 德隆集團成為一個沒有英雄的企業(yè)。也可以這么說，誰加盟了德隆，誰就是當然的企業(yè) 英雄。 4、作為一個俱樂部，既有松散的一面，也有統(tǒng)一的一面。在德隆這個企業(yè)家俱樂部里， 大家都有充分的自由，尊重每個企業(yè)和企業(yè)家自己的個性，但同時又有幾個紐帶把大家 緊緊紐在一起。如股權紐帶，德隆集團在這些企業(yè)都直接、間接控股；戰(zhàn)略紐帶，大家 正是認可德隆的戰(zhàn)略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作雙方自然會為共同認可的戰(zhàn) 略...
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