執(zhí)行力的基因
|執(zhí)行力的基因 | | | | | | 升級營銷系統的執(zhí)行力 | | 執(zhí)行力就像一個乘式中的乘數，執(zhí)行力弱，另一個乘數再大，結 | |果也是枉然。 | | 營銷系統面對的是對抗性競爭，拳頭打得快不快、準不準，往往 | |是決出勝負的原因。 | | 今天，對于執(zhí)行力的意義，已經毋庸多言；對于提高執(zhí)行力的著 | |眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面?，F在，需 | |要我們關注的是：“提高執(zhí)行力”本身的執(zhí)行問題。也就是說，做什么 | |、怎么做，才能達成“提高執(zhí)行力”這個目標，而不至于又陷入“提高執(zhí)| |行力”執(zhí)行不力的尷尬中。 | | | | 執(zhí)行力不是一個表象問題，要達成“提高執(zhí)行力”的目標，我們首 | |先要找出執(zhí)行體系中的關鍵要素——那些起到基因作用的要素，才能保 | |證執(zhí)行力的健康發(fā)育。 | | 我們經常可以看到這樣的情況：企業(yè)的管理者有很好的悟性，一 | |些策略性的想法很透徹，但在執(zhí)行過程中卻像是一拳打在棉花上，不 | |能落地生根。 | | 如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執(zhí)行的時代。我們希望通 | |過發(fā)掘執(zhí)行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一 | |種正確的管理思維方式。 | | 完善的營銷執(zhí)行計劃是執(zhí)行力的源泉 | | 有這樣一種認識值得關注：企業(yè)執(zhí)行力差的原因，很大程度上在 | |于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策，一方面是因為銷售人員缺乏正確 | |的意識，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。因此，管理者 | |總是希望讓銷售人員接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專 | |業(yè)技能，從而強化執(zhí)行力。其實，這是一個誤區(qū)，他們將注意的焦點 | |過于集中在銷售人員身上，采用的也是“治標不治本”的手段。 | | 管理者往往忽略了分析自己。事實上，執(zhí)行力差的根源恰恰是管 | |理者造成的：不少管理者將目標與計劃等同了起來，認為自己制定了 | |企業(yè)的策略發(fā)展目標，就等于制定了策略的執(zhí)行計劃，正是這種錯誤 | |認識造成了執(zhí)行力的薄弱。策略目標只是發(fā)展方向，是一種主觀愿望 | |，而如何采取恰當的方式來達成目標才是執(zhí)行計劃。執(zhí)行的對象是什 | |么？是計劃，是方案，僅僅依靠目標無法推動銷售人員有效執(zhí)行企業(yè) | |策略，因為每個人對如何達成目標的理解不同，采取的執(zhí)行手段會因 | |人而異，這都使目標在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成 | |巨大偏差。 | | 所以，執(zhí)行力的關鍵在于銷售人員行為的一致性。這種一致性不 | |是來自于策略目標，而是來自于營銷執(zhí)行計劃。但是，很多企業(yè)的整 | |體策略思想都在管理者一個人的大腦中，平常都是通過與銷售人員之 | |間的溝通來推動策略執(zhí)行的，這就存在一種狀況：經常溝通的人容易 | |理解管理者的策略意圖，而不常溝通的人則只能依靠自己的理解行事 | |，偏差也就難以避免了。注意：口頭溝通的方式無法將策略正確轉化 | |為一致的行動，必須通過規(guī)范化的形式來完善營銷執(zhí)行計劃，要求銷 | |售人員必須按照營銷執(zhí)行計劃的要求展開行動。 | | 那么如何才能做好營銷執(zhí)行計劃呢？其關鍵在于：一要準確定位 | |，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六 | |要強化規(guī)范，七要動態(tài)跟進。制定營銷執(zhí)行計劃時，不僅要考慮整體 | |層面，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產品、渠道、區(qū)域等 | |各方面來豐富執(zhí)行計劃體系；同時，必須以具體的實施方案，確立執(zhí) | |行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制定執(zhí)行計 | |劃，分支機構也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域執(zhí)行計劃，并且維持 | |總部與分支機構之間的策略互動；再有，必須定期對計劃的執(zhí)行狀況 | |進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。抓住了 | |這幾個關鍵點，就能夠通過營銷執(zhí)行計劃來統一、規(guī)范銷售人員的行 | |為，從而迅速提高策略的執(zhí)行力。 | | 良好的營銷組織體系是強化執(zhí)行力的保障 | | 營銷計劃是企業(yè)營銷體系運轉的依據和根源，而確保營銷計劃得 | |以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的營銷組織體系， | |能夠通過對關鍵業(yè)務的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部 | |門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動營銷計劃有效執(zhí)行。 | | 缺乏良好的營銷組織體系，是執(zhí)行力欠缺的另一個關鍵原因。不 | |少管理者對于組織體系給執(zhí)行力帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立 | |地看待執(zhí)行力，忽視了執(zhí)行力所需要的內部環(huán)境和管理保障。具體表 | |現有： | | | | 1．企業(yè)總部組織職能缺乏 | | 對企業(yè)總部的營銷組織體系而言，為了強化策略執(zhí)行，需要確定 | |策略性、統籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能保障整體營 | |銷計劃的科學性和前瞻性，統籌性職能保障營銷計劃在執(zhí)行過程中得 | |到全面協調，輔助性職能為營銷計劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使整 | |個組織體系的核心職能充分體現出專業(yè)性。 | | 現實中許多企業(yè)的做法卻不是這樣。他們一方面要求銷售人員必 | |須按公司政策開展工作，另一方面又缺少必要的部門來行使各項專業(yè) | |職能，盲目追求“機構精簡”。比如，缺少專業(yè)的營銷計劃部門，造成 | |銷售部門缺乏執(zhí)行過程中的方向指導，無法“做正確的事”；缺少銷售 | |計劃預測部門，憑感覺行事，造成產、供、銷、物的銜接過程經常“掉| |鏈”，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體系……| |這些問題都削弱了執(zhí)行力。 | | 2．區(qū)域組織職能缺乏 | | 不少企業(yè)的老總對區(qū)域銷售組織的認識僅僅局限于“業(yè)務”層面， | |認為銷售人員所做的事情就是業(yè)務工作，而沒有認識到區(qū)域銷售組織 | |其實是一種管理平臺，除了核心的銷售業(yè)務工作之外，還要承擔必要 | |的管理職能。有的企業(yè)在設立區(qū)域銷售組織時，全部都是銷售業(yè)務人 | |員，這就形成了省級經理“光桿司令”的局面，根本無法做到對區(qū)域市 | |場的精耕細作，對整個銷售業(yè)務過程缺乏系統的評估和指導，造成策 | |略無法執(zhí)行到位。 | | | | 3．總部與區(qū)域組織之間缺乏對應和互動 | | 企業(yè)沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對應和互動，一方面使對 | |一些工作的處理缺乏層級，另一方面則缺乏順暢的溝通。比如，企業(yè) | |要求銷售人員填制銷售日報表，規(guī)定日報表的處理部門是總部的銷售 | |經理，但銷售經理精力有限，無法對大量的日報表及時回復和深入處 | |理，這就造成銷售人員產生逆反心理，不愿認真填寫日報表，大大削 | |弱了銷售日報表的作用。又如，企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立營銷 | |計劃的溝通體系，區(qū)域市場產生的一些好思路沒有及時、系統地反饋 | |到總部，雙方信息溝通錯位，不能形成有效整合，造成總部無法從銷 | |售一線得到正確信息和思路，區(qū)域銷售組織也無法正確有效地執(zhí)行公 | |司政策。 | | 明晰的業(yè)務流程是提升執(zhí)行力的關鍵 | | 國內大量企業(yè)在運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完 | |成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承 | |擔責任；一項工作只能在兩個部門領導之間“同級別“進行……這種現象 | |產生了眾多“企業(yè)病”：內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的 | |關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏 | |順暢溝通，營銷計劃難以執(zhí)行到位。要改變這種現象，企業(yè)就必須從“| |靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。 | | 靠流程推動的關鍵在于： | | 1.提煉關鍵業(yè)務流程 | | 靠流程推動的重點在于靠關鍵業(yè)務流程推動，20∶80法則永遠是處| |理復雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務網，必須建立幾 | |個核心支柱——營銷關鍵業(yè)務，而這些營銷關鍵業(yè)務的提煉，則來自于 | |系統的整體營銷計劃。關鍵業(yè)務必須充分體現整體策略思想的要求， | |方能成為營銷業(yè)務活動正確執(zhí)行的依據。提煉出營銷關鍵業(yè)務，通過 | |對關鍵業(yè)務的流程進行設計，來保障整體業(yè)務的順暢運作。 | | 2.確定流程核心內容 | | 業(yè)務流程由許多個流程點組成，提煉出關鍵業(yè)務流程只是初步確 | |立了關鍵業(yè)務的流向，要使業(yè)務流程流動順暢，還要明確流程點所包 | |含的內容。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業(yè)務流程 | |運作的規(guī)范。每一個流程點都代表一項具體的業(yè)務工作，營銷部門在 | |處理這些工作時，都應該按照統一的規(guī)范執(zhí)行以保證運作效率，而不 | |是你有你的理解、我有我的做法。 | | 3.明確流程運作部門 | | 每一項業(yè)務流程都可能涉及多個部門的共同運作。那么在這個過 | |程中，必須明確各個部門的角色是什么，誰是主導部門、誰是參與部 | |門，誰應該承擔什么責任、應該具有什么權限。這些內容都必須在描 | |述關鍵業(yè)務流程時體現出來，這等于給各部門在業(yè)務流程中的職能進 | |行定位。定位明確，各部門才能各司其職、各負其責，業(yè)務流程才能 | |順暢運行。 | | 4.規(guī)定流程運作時間 | | 業(yè)務流程的時間要求體現在兩點：一是每個流程點的內容應該在 | |什么時候完成；二是這些處理內容的時間應該有多長。這樣，每項業(yè) | |務流程就具備了結果性，而不是一直處于運作過程中。 | | 5.確定流程評估標準 | | 在靠流程推動工作的體系中，必須要使業(yè)務流程本身具有檢核或 | |者信息雙向流動的職能，以便對業(yè)務流程的結果予以評估和傳遞，從 | |而保障這項業(yè)務流程運作的效率和質量。 | | | | 合理的營銷績效考核是提升執(zhí)行力的動力 | | 管理者往往寄希望于通過培訓來提高營銷人員的執(zhí)行力，殊不知 | |在一個缺乏公平體現貢獻價值的環(huán)境中，營銷人員對于公司要求他們 | |不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上，這些管理者忽略了營銷 | |體系執(zhí)行的真正動力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，執(zhí) | |行力不會自動產生。國內企業(yè)在營銷團隊績效考核上的問題，主要是 | |未能掌握一些基本原則，因此不知道應該設計哪些績效考核指標，以 | |及應該如何掌握績效考核的過程。在此我們提出幾點簡單有效的績效 | |考核原則： | | 1．營銷績效考核體系應該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立 | | 績效考核一定不能脫離營銷關鍵業(yè)務，要有助于整體策略目標的 | |達成，而不能想當然地一味強調所謂的“全面性”。一些企業(yè)制定考核 | |體系時從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制定了一 | |大套考核指標，表面上看起來各方面都考慮到了，可事實上這種體系 | |在實踐中根本無法執(zhí)行下去。 | | 績效考核圍繞策略規(guī)劃的重點，就...
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