探索顧客滿意度之謎
探索顧客滿意度之謎：打造零售業(yè)的豐田? 從一開始，一道學(xué)術(shù)難題便擺在人們面前。研究人員們早已獲悉：西南航空公司在航空 業(yè)倍受顧客與員工的尊崇；戴爾公司是計(jì)算機(jī)行業(yè)中顧客滿意度上的個中翹楚；而豐田 公司仍是汽車工業(yè)中各大公司競相仿效的對象。但是，在零售業(yè)，顧客與員工滿意度的 標(biāo)準(zhǔn)又是由哪家公司訂立的呢？ 沃頓商學(xué)院營運(yùn)與信息管理學(xué)教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）指出，“在其它任何一個行業(yè)，你都可以說，‘這家公司是最強(qiáng)的’。但是在 零售業(yè)，卻沒有一家公司堪稱龍頭。零售業(yè)沒有像豐田公司這樣的行業(yè)先鋒?！?奈特西、馬肖·費(fèi)謝（Marshall Fisher）、賈揚(yáng)思·克里希南（Jayanth Krishnan）和丹尼爾·克里斯頓（Daniel Corsten）已經(jīng)啟動了兩項(xiàng)關(guān)聯(lián)密切的項(xiàng)目，試圖探究如何在零售這個復(fù)雜行業(yè)實(shí)現(xiàn)贏利 與長期增長。費(fèi)謝是沃頓商學(xué)院費(fèi)斯曼–戴維遜服務(wù)和運(yùn)營管理中心的主任。賈揚(yáng)思是沃 頓商學(xué)院的博士生，克里斯頓是沃頓商學(xué)院的客座教授，同時還是瑞典圣加侖大學(xué)（th e University of St.Gallen）科尼物流學(xué)院（Kuehne-Institute for Logistics）的副院長。 他們研究得出的最初結(jié)論體現(xiàn)了服務(wù)行業(yè)從古到今奉行的一條準(zhǔn)則:顧客滿意度，但是直 到最近,人們才把這條準(zhǔn)則與零售業(yè)掛上鉤。這個發(fā)現(xiàn)本身并不奇怪。但是這四名經(jīng)營學(xué) 專家卻認(rèn)為，就在如何提高顧客滿意度與幫助顧客區(qū)分不同的零售商而言，鮮有專業(yè)人 士進(jìn)行過研究。在他們決心確定成功的關(guān)鍵因素時，一些意外的發(fā)現(xiàn)浮出了水面。他們 得出的結(jié)論如下： l 貨品可得性——即顧客能夠在貨架上找到他們所需的產(chǎn)品——對顧客滿意度有部分影響。奈 特西說，“這看起來是小事一樁，但是貨品的可得性——有貨、缺貨、貨架情況——比我們想 象的情況要復(fù)雜得多。顧客對缺貨的理解可能與零售商自己的想法截然不同。 l 解決存貨短缺問題時，少反而好。換句話說，存貨越多，存貨短缺情況越少的傳統(tǒng)觀念 是不正確的。相反，存貨似乎也面臨著“臨界點(diǎn)”的問題；如果存貨過多，“儲藏室”過大 的話，缺貨的現(xiàn)象反而會有增無減，因?yàn)閱T工們常常無法找到貨品，或者把需要補(bǔ)充的 貨品放錯了地方。有趣的是，門店經(jīng)理工作的時間越長，缺貨的情況越少。 l 顧客滿意等于員工合格，因?yàn)閱T工對門店及店內(nèi)的貨品有相當(dāng)?shù)牧私?，并且能夠向顧?傳遞自己的意見與貨品的相關(guān)信息。聽起來很簡單，但是沃頓的專家們卻指出，要找到 一個知識豐富的售貨員，將他留住，并使之盡職地工作，不是件容易的事，因?yàn)槭圬泦T 的工資一般是最低的。解決這個問題的一個方法是，制定易于執(zhí)行與解釋的政策。 l 顧客滿意了，不僅能避免顧客流失，提高銷售額，而且還能通過口口相傳吸引來更多的 顧客。老顧客的保留與新顧客的加盟，將使零售業(yè)務(wù)蒸蒸日上。因此，通過定期的調(diào)查 衡量顧客的滿意度無論是在零售業(yè)也好，服務(wù)行業(yè)也好，都是至關(guān)重要的。 費(fèi)謝還談到，有一家計(jì)算機(jī)制造商將顧客滿意度的分值與之后的產(chǎn)品推薦聯(lián)系起來，沃 頓商學(xué)院以前也對此做了一些研究。他說，“零售業(yè)的售貨服務(wù)情況似乎有一道門檻。只 要你進(jìn)了這個門檻，無論你是非常好，還是優(yōu)秀，都無關(guān)緊要了。因?yàn)闊o論如何，你的 顧客都會感到滿意，這已足夠了?！?費(fèi)謝承認(rèn)，對每一個零售部門而言，要確定最佳的售貨服務(wù)水平通常很難?！盎旧?，你 沒法知道這個門檻在哪兒。你必須把顧客滿意度的分值與你所感興趣的經(jīng)營業(yè)績和顧客 保有率聯(lián)系在一起。例如，研究人員在對一家大型電信公司的顧客保有率進(jìn)行研究后發(fā) 現(xiàn)，即使顧客滿意度繼續(xù)上升，顧客保有率仍維持在75%。所以，你應(yīng)該把這個顧客滿意 度作為門檻。 員工：既是收入中心，又是成本中心 為了確定提高顧客滿意度的因素，四個專家采用了兩種不同但互補(bǔ)的方法。費(fèi)謝，奈特 西和克里希南正在邀請一些大型的零售商參與一個研究項(xiàng)目，旨在尋求改善門店經(jīng)營、 顧客體驗(yàn)和財(cái)務(wù)績效的門店經(jīng)營政策。 關(guān)于門店經(jīng)營政策的研究將集中關(guān)注員工薪資、店鋪面積、儲藏室面積、貨品擺放間距 、管理任期、員工留任和培訓(xùn)的情況。門店經(jīng)營研究的目標(biāo)包括有貨、缺貨、存貨記錄 的準(zhǔn)確性（費(fèi)謝說，“如果你無法衡量，便無法改善?！保?、方便顧客的貨品擺放方式、 附加服務(wù)的整合、標(biāo)志牌與價格的準(zhǔn)確性。就顧客體驗(yàn)而言，研究人員將考察員工隊(duì)伍 是否友善、樂于助人，店鋪是否井然有序，及方便快捷的結(jié)賬所帶來的好處，但主要的 問題是：顧客們能否能找到所需的物品？ 為了收集顧客滿意度的信息，克里希南最近幾天在一家大型的便利連鎖店里工作。他說 ，“有人曾說——零售即細(xì)節(jié)。那么有哪些細(xì)節(jié)最有助于提高收入？哪些細(xì)節(jié)最有助于降低 成本？在便利連鎖店里，利潤的增加主要是依靠領(lǐng)取最低工資的員工準(zhǔn)確地做事。員工 是收入和成本的核心。種種傳聞證明，門店里順手牽羊的大部分是員工，而不是顧客。 員工的士氣確實(shí)會影響一家店的失竊情況?！?在一項(xiàng)單獨(dú)但平行的研究中，克里斯頓與零售商們通力合作，關(guān)注缺貨問題以及它對于 顧客的購買體驗(yàn)的影響。他說，“直覺上，你就會知道，這將對顧客滿意度產(chǎn)生影響。而 且，我們在調(diào)查了數(shù)十種的物品后發(fā)現(xiàn)，如果這些物品出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，幾乎半數(shù)以上的 顧客都會購買其他的品牌和相同品牌的其他型號，而三分之一的顧客則選擇離開店鋪。 ” 克里斯頓在引用之前的研究時指出，零售店的平均缺貨率是8.3%，這可是非常高的比例 。他在2002年向美國食品加工產(chǎn)業(yè)協(xié)會（the Grocery Manufacturers of America）遞交的報(bào)告中提出了一個建議：“如果解決了缺貨問題，零售商便可使每股盈 利增加到5%?！?克里斯頓說，存貨短缺的根源并不在于供應(yīng)鏈的管理錯誤，或是采購或外部分銷的因素 。絕大部分缺貨都是源于門店內(nèi)部——錯誤的估計(jì)、存貨丟失或錯置、貨品的儲藏或在貨 架上的擺放不當(dāng)、存貨的計(jì)算不足或計(jì)算錯誤。 他說，“探究缺貨情況如此嚴(yán)重的原因時，我們發(fā)現(xiàn)72%的根源在門店里面。所以你無需 花費(fèi)太長的時間，便能想到解決這個問題首先應(yīng)從門店內(nèi)部開始。雖然關(guān)注其他的各種 事宜非常重要，比如，管理分銷系統(tǒng)、拓寬國際市場、進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)零售市場，但是有些零 售商似乎并沒有盡力地管理好他們的后院，或者說前院。零售業(yè)發(fā)展至今可謂是歷史悠 久了，但是表現(xiàn)卻如此差勁，實(shí)在令人震驚。你不禁會想為什么以前沒有人解決這個問 題呢？這即是為什么我們目前正在邀請零售商加入一個持續(xù)降低缺貨率的后續(xù)研究的原 因了。 “打洞” 在小組的研究中，費(fèi)謝注意到公司在審計(jì)存貨清單以檢查缺貨時，有一些有趣的情況發(fā) 生。比如，一個大型的消費(fèi)者電子產(chǎn)品零售商聘請了外面的一家公司來“打洞”——零售業(yè) 術(shù)語，指每天結(jié)業(yè)時，穿過過道檢查缺貨情況，并掃描短缺物品的條形碼。在研究這家 公司時，費(fèi)謝發(fā)現(xiàn)了一件奇怪的事。他說，“在將近30%的情況下，電腦都會說沒有存貨 短缺。但是員工們卻怎么也找不到那件貨品。這顯然是門店經(jīng)營問題了?！?缺貨對顧客有何影響呢？克里斯頓回顧了一項(xiàng)對20個國家內(nèi)的71,000多消費(fèi)者所做的調(diào) 查，發(fā)現(xiàn)顧客對缺貨情況通常會有5種反應(yīng)：顧客去另外一家店購買（換家商店）；延緩 購買（遲些時候在同一家店購買）；購買同一個品牌但是不同大小或型號的產(chǎn)品；購買 另一個品牌的產(chǎn)品；或者放棄購買（銷售機(jī)會喪失）。雖然顧客對缺貨情況會有所容忍 ，但是他們的容忍度取決于他們是否急需這件物品，以及他們對某個特定品牌的喜愛程 度。 正如克里斯頓所說的：“如果無法立即消費(fèi)該物品的機(jī)會成本很高（比如，顧客急需尿布 ），那么顧客要么購買另一個品牌，要么去另外一家店購買。另外，較低的機(jī)會成本會 導(dǎo)致延緩購買或者干脆取消購買。如果使用一個不太喜歡的品牌將面臨較高的替代成本 時（比如，婦女衛(wèi)生用品或貼身衣物），顧客會想盡一切辦法，但絕不會去購買另一個 品牌。如果交易成本很高，比如，以后購買或在其他商店購買要花費(fèi)時間和精力，那么 顧客要么購買另一個品牌，要么不買。這表明，顧客在對待某些物品的選擇上要比另一 些物品來得靈活。 有趣的是，與缺貨相關(guān)的消費(fèi)者滿意度明顯是有地域差別的。克里斯頓發(fā)現(xiàn)，歐洲的消 費(fèi)者面臨喜愛的產(chǎn)品缺貨時，多半會購買另一個品牌的同類產(chǎn)品，但是卻不太可能換一 家店鋪。而美國消費(fèi)者則“更有可能購買同一個品牌包裝的產(chǎn)品”。然而，如果喜愛的品 牌連續(xù)缺貨兩、三次的話，與歐洲人相比，美國的消費(fèi)者則更傾向于換一家店鋪。 奈特西認(rèn)為，在探尋提高顧客滿意度的因素的過程中，研究人員面臨一個挑戰(zhàn)，即同一 時間融兩個進(jìn)程于一體。他說：“在服務(wù)業(yè)，你必須照顧好顧客。在制造業(yè)，你的重點(diǎn)是 優(yōu)化制造過程。在零售業(yè)，你必須照顧一連串的顧客，同時你還須確保相當(dāng)數(shù)量的物品 能及時擺上正確的位置，并有足夠數(shù)量的員工為顧客服務(wù)，使貨流正常運(yùn)行。在零售業(yè) ，這兩個過程是同時進(jìn)行的。這似乎正是零售業(yè)如此難以捉摸的原因之一。” 沃頓的專家們預(yù)計(jì)，正在進(jìn)行的研究將會涉及到零售業(yè)的方方面面，最終確立零售業(yè)各 個環(huán)節(jié)的最佳做法。費(fèi)謝說：“這項(xiàng)研究最終可以為零售業(yè)市場創(chuàng)建一個豐田公司?！?
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