提升紡織印染企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 —－濰坊二印管理改善案例分析
提升紡織印染企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 —－濰坊二印管理改善案例分析 北京理實(shí)佳訊管理顧問有限公司　 只有建立一套科學(xué)的管理體系，濰坊二印才能提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；只有鍛造一支職業(yè)的員 工隊(duì)伍，濰坊二印才能立于競(jìng)爭(zhēng)而不敗。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。瓰H坊二印董事長(zhǎng) 李德榮女士 國(guó)營(yíng)企業(yè)經(jīng)過改制，調(diào)整了產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系，僅僅具備了和國(guó)際企業(yè)一樣的經(jīng)營(yíng)管 理機(jī)制，能不能在競(jìng)爭(zhēng)中制勝，最終還要靠現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。 　　　　　　　　　　　　 －－北京理實(shí)佳訊管理顧問公司總經(jīng)理 王 穎先生 背景介紹 　　濰坊二印紡織印染股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱濰坊二印），是一家有著優(yōu)秀傳統(tǒng)和輝 煌歷史的國(guó)有企業(yè)，主要從事印染產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，是行業(yè)內(nèi)首家擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán) 的股份制公司。公司成立于1981年， 1984年前效益一直不錯(cuò)，1987年下半年到1993年公司發(fā)展突飛猛進(jìn)，年銷售收入達(dá)到6個(gè) 億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，一直到1998年，效益嚴(yán)重下滑。1998到 2000三年間，在政府的主持下兼并收購(gòu)了瀕臨破產(chǎn)的濰坊一印，遺留下來大量債務(wù)和員 工，企業(yè)負(fù)擔(dān)更加沉重，發(fā)展更加艱難。2001年7月份，在政府大力推動(dòng)下，經(jīng)改制組建 濰坊二印紡織印染有限公司。 　　改制后的濰坊二印，完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，國(guó)家解除了對(duì)企業(yè)的無(wú)限責(zé)任，實(shí)行 員工持股。但是企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系、公司治理結(jié)構(gòu)、管理運(yùn)作等方面都沒有太 大變化，改制僅停留在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的改變上，企業(yè)和職工在觀念、體制及行為上沒有真正 走向市場(chǎng)，隨著WTO的到來，二印將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 新公司設(shè)立伊始，領(lǐng)導(dǎo)班子面臨一系列問題： 濰坊二印整體的發(fā)展思路是什么？如何統(tǒng)一思想？ 濰坊二印面臨哪些機(jī)會(huì)和威脅？擁有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？ 濰坊二印如何盡快提高營(yíng)銷能力，使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)走向良性循環(huán)？ 濰坊二印應(yīng)該采用什么樣科學(xué)合適的組織架構(gòu)？ 濰坊二印用什么樣的運(yùn)行規(guī)范保證組織運(yùn)行有效率？ 濰坊二印用什么樣的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制做到責(zé)權(quán)利相對(duì)等，調(diào)動(dòng)員工積極性？ 濰坊二印怎樣通過實(shí)際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國(guó)營(yíng)企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？ 濰坊二印怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？ 濰坊二印對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者如何激勵(lì)？ …… 　　隨著WTO步伐的加快，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將面臨更為激烈的爭(zhēng)奪。濰 坊二印經(jīng)過改制，奠定了很好的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制的基礎(chǔ)，但發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷 、管理系統(tǒng)、人員觀念及素質(zhì)等還沒有完全轉(zhuǎn)變到位，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ，更多的依靠先進(jìn)超前的經(jīng)營(yíng)管理觀念、科學(xué)的市場(chǎng)分析、規(guī)范的營(yíng)銷運(yùn)作、入微的客 戶服務(wù)、優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍以及配套的研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)支持等綜合實(shí)力。要想抓住有利 的市場(chǎng)機(jī)遇，必須盡快轉(zhuǎn)變觀念、改善管理、規(guī)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略、重組組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變考核 激勵(lì)機(jī)制，將改制的成果真正轉(zhuǎn)化為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是刻不容緩的事情。 　　二印董事長(zhǎng)李德榮女士強(qiáng)烈認(rèn)識(shí)到：公司要擺脫目前的困境，要發(fā)展，就要進(jìn)行管 理變革，否則就無(wú)出路。在這樣的背景下，提出邀請(qǐng)外腦，進(jìn)行管理變革，以提升競(jìng)爭(zhēng) 能力，應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 　　為此，濰坊二印聘請(qǐng)北京理實(shí)佳訊管理顧問有限公司作為管理顧問，對(duì)企業(yè)管理進(jìn) 行系統(tǒng)改善。 項(xiàng)目建議 　　根據(jù)對(duì)濰坊二印初步的系統(tǒng)診斷，理實(shí)佳訊提出管理改善的整體建議，建議濰坊二 印的管理改善分三步走： 第一步：解決大政方針問題 1、以法治為基礎(chǔ)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，理順領(lǐng)導(dǎo)體制，將現(xiàn)代企業(yè)制度落到實(shí)處，提高 領(lǐng)導(dǎo)班子整體領(lǐng)導(dǎo)能力； 2、以發(fā)展為宗旨，規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向、目標(biāo)、思路和策略； 3、以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)； 4、以激勵(lì)機(jī)制為核心，設(shè)計(jì)目標(biāo)考核、薪酬體系，匹配責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系； 　　第二步：解決運(yùn)行規(guī)范問題 1、以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高公司反應(yīng)速度； 2、以投資回報(bào)為基點(diǎn)，完善預(yù)決算體系和財(cái)務(wù)管理； 3、以品牌為目標(biāo)，規(guī)范營(yíng)銷管理體系； 4、以質(zhì)量為核心，導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量保證體系； 5、以能力為中心，建立人力資源管理體系； 第三步：解決自動(dòng)化管理問題 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立管理信息化系統(tǒng)。 以上思路獲得濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，將第一步優(yōu)化為四個(gè)咨詢課題： 1、在綜合診斷和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定發(fā)展方向； 2、通過營(yíng)銷管理咨詢，在分析內(nèi)外營(yíng)銷環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷管理體 系，解決公司生存基礎(chǔ)問題； 3、通過組織管理咨詢，按現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)，理順高層運(yùn)行規(guī) 范，將法人治理結(jié)構(gòu)落到實(shí)處； 4、通過考核薪酬咨詢，調(diào)整分配激勵(lì)機(jī)制，使責(zé)權(quán)利相對(duì)等，激發(fā)改革的原動(dòng)力，調(diào)動(dòng) 員工積極性； 5、通過配套管理培訓(xùn)，提高干部素質(zhì)，改變觀念、提高技能，跟上公司發(fā)展步伐。 咨詢實(shí)施 　　雙方確定合作關(guān)系后，理實(shí)公司組成項(xiàng)目組，同時(shí)濰坊二印由李總親自掛帥，副總 經(jīng)理和主要中層經(jīng)理參與，也組成項(xiàng)目小組，共同開展工作。 　　顧問小組進(jìn)駐二印公司后，首先做的第一件事就是對(duì)中層以上管理人員召開動(dòng)員大 會(huì)，就WTO對(duì)紡織行業(yè)帶來的威脅和機(jī)會(huì)，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路 做了詳細(xì)闡述，目的是統(tǒng)一中高層管理人員的思想認(rèn)識(shí)，增加危機(jī)意識(shí)，鼓舞士氣。 　　接下來，進(jìn)行為期2周的管理診斷，通過高、中、基層各級(jí)人員訪談，通過數(shù)據(jù)資料 分析，通過內(nèi)外部調(diào)查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制、營(yíng)銷 、生產(chǎn)、研發(fā)等方面進(jìn)行了全面的診斷。診斷的結(jié)論是： 　　濰坊二印面臨的問題是國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)型過程中遇到的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題。 其核心問題是： －.經(jīng)營(yíng)管理觀念滯后 －發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 －直線職能制的科層結(jié)構(gòu)和工廠制嚴(yán)重制約了市場(chǎng)反應(yīng)速度 －現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和操作落后 －激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不規(guī)范 具體問題（略） 顧問小組和二印領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)管理問題進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成共識(shí)，遞交了《濰坊二印診斷 報(bào)告》，進(jìn)而展開一系列管理方案的設(shè)計(jì)工作。 1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)濰坊二印經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，運(yùn)用SWOT、BCG、價(jià)值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術(shù)，通過對(duì)宏 觀環(huán)境分析，找到對(duì)濰坊二印產(chǎn)生影響的主要因素；通過對(duì)紡織印染行業(yè)環(huán)境分析，找 到二印的位置和走向；通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，明確資源現(xiàn)狀；然后進(jìn)行綜合SWOT分析， 找到二印面臨的外部機(jī)會(huì)威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)；在大量分析的基礎(chǔ)上，提出公司發(fā)展戰(zhàn) 略，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支撐策略，然后進(jìn)行資源匹配分析 和風(fēng)險(xiǎn)防范分析，最后通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)由公司高層貫徹推行。 界定公司主要發(fā)展領(lǐng)域 宏觀環(huán)境分析 （PEST分析、關(guān)鍵事件分析） [pic] 織印染行業(yè)分析（競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵要素分析） [pic] 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（BCG分析、財(cái)務(wù)比率分析、核心能力分析、價(jià)值鏈分析等） [pic] SWOT分析 [pic] 　　在以上大量分析研究的基礎(chǔ)上，提出二印的發(fā)展戰(zhàn)略，包括： 公司宗旨使命的確定、核心價(jià)值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標(biāo)的確定（指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)） 、戰(zhàn)略重點(diǎn)（1-2年、3-5年、5-10年）、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案、階段性整體發(fā)展目標(biāo)等。 　　并制定了系列的發(fā)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：市場(chǎng)營(yíng)銷策略、品牌策略、組織管理 策略、財(cái)務(wù)策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術(shù)創(chuàng)新策略、協(xié)同策略等。 進(jìn)而進(jìn)行資源匹配評(píng)估，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，包括：盈虧平衡分析（損益分析）、 現(xiàn)金流量分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析、人力資源匹配分析、生產(chǎn)資源匹配分析等。 　　最后進(jìn)行戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估和防范，包括：政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。 　　顧問小組和二印領(lǐng)導(dǎo)層就發(fā)展戰(zhàn)略問題達(dá)成共識(shí)后，遞交了《濰坊二印戰(zhàn)略報(bào)告》， 進(jìn)而展開其他模塊的設(shè)計(jì)工作。 2、組織管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 　　根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，包括： 確定合理的管理組織形式、確定有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制、確定合理的管理幅度和管 理層次、按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)等。 　 　按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合公司章程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)股東會(huì)、 董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)等高層運(yùn)行規(guī)范、重大事項(xiàng)決策流程； 　　按照新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的運(yùn)行規(guī)范，包括： 　　按照科學(xué)合理的原則對(duì)公司的一級(jí)管理部門進(jìn)行三級(jí)職能分解、明確公司一級(jí)管理 部門的職責(zé)任務(wù)、對(duì)公司一級(jí)管理部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編、對(duì)公司一級(jí)管理 部門經(jīng)理崗位編寫職位說明書等。 　　顧問小組向?yàn)H坊二印遞交了《組織報(bào)告》、《職位說明書匯編》。 3、營(yíng)銷管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 　　根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需求和長(zhǎng)期發(fā)展考慮，進(jìn)行細(xì)分的調(diào)查研究，包括： 　　消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)研、銷售渠道的調(diào)研、公司內(nèi)部營(yíng)銷環(huán)境診斷調(diào)查等。 ( 　　在調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃營(yíng)銷策略，包括： 品牌營(yíng)銷策略、定價(jià)策略、渠道策略、促銷策略等。 　　然后設(shè)計(jì)銷售管理體系及銷售政策，包括： 　　渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務(wù)員的銷售政策制定、業(yè)　　績(jī)考核獎(jiǎng)懲政策建 立、客戶服務(wù)體系的建立等。 　　最后協(xié)助編制全年?duì)I銷行動(dòng)計(jì)劃，以推動(dòng)實(shí)施。 　　顧問小組向?yàn)H坊二印遞交了《營(yíng)銷策略報(bào)告》、《營(yíng)銷管理體系報(bào)告》。 4、目標(biāo)管理、預(yù)算管理、考核薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 　　根據(jù)職位設(shè)置的情況，設(shè)計(jì)職位序列： 　　使得每一個(gè)員工都能在此序列中找到自己的位置，為薪酬體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)，也為 員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。 　　建立目標(biāo)及預(yù)算管理體系： 　　使每一個(gè)員工以公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，層層分解，設(shè)定自己的工作目標(biāo)；以財(cái)務(wù) 為核心，開展全面預(yù)算，使各部門圍繞預(yù)算增收節(jié)支，減員增效。 　　建立績(jī)效考核體系，包括： 　　績(jī)效考核組織保障、工作程序、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、權(quán)重、考核實(shí)施、績(jī)效改進(jìn) 等。 　　設(shè)計(jì)新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機(jī)制，包括： 　　人力資源總成本測(cè)算、確定以崗位和責(zé)任為中心的薪酬體系、確定動(dòng)態(tài)靜態(tài)人態(tài)三 態(tài)并存的薪酬結(jié)構(gòu)、不同崗位薪資試算等。 　　顧問小組向?yàn)H坊二印遞交了《目標(biāo)管理報(bào)告》、《預(yù)算管理報(bào)告》、《考核管理報(bào)告》、 《薪酬管理報(bào)告》。 5、配套管理培訓(xùn) 　　好的管理方案，需要各級(jí)經(jīng)理員工的有效實(shí)施，為轉(zhuǎn)變觀念、提高技能，配合管理 變革的有效推動(dòng)，顧問小組開展了大量的培訓(xùn)，包括： 　　針對(duì)全體管理人員，開展了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓(xùn)、現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)、法人治理結(jié) 構(gòu)培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)、職能設(shè)計(jì)與分解培訓(xùn)、職位設(shè)置與描述培訓(xùn)、目標(biāo)管理 培訓(xùn)、考核管理培訓(xùn)、薪酬管理培訓(xùn)、預(yù)算管理培訓(xùn)等； 　　還針對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員，開展了有效的銷售技巧培訓(xùn)、商務(wù)談判技巧培訓(xùn)、有效客戶 服務(wù)技能培訓(xùn)、渠道管理專業(yè)技能培訓(xùn)、銷售管理技巧培訓(xùn)、區(qū)域銷售經(jīng)理專業(yè)技能培 訓(xùn)、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、營(yíng)銷企劃與市場(chǎng)推廣培訓(xùn)等。 咨詢效果 　　通過為期6個(gè)月的管理咨詢，達(dá)到了預(yù)期的咨詢目的通過經(jīng)營(yíng)管理診斷，比較全面地 分析企業(yè)的管理問題，對(duì)管理改善提供指導(dǎo)，對(duì)以后發(fā)展提供借鑒； 　　通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī) 劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定主要的經(jīng)營(yíng)策略和資源保障，使整個(gè)組 織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。也就是解決了：二印將去何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？ 什么樣的顧客需要二印來滿足他們的需求？二印將要建立什么樣的能力？要成為什么類 型的公司？二印究竟要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？需要什么資源配置？ 　　通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促使公司經(jīng)理層樹立 戰(zhàn)略意識(shí)，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部 門和崗位，成為公司所有人的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了落點(diǎn)。 　　通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，理順組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，強(qiáng)化了規(guī)范運(yùn)作的 現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的以行政管理為中心的組織結(jié)構(gòu)向市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從以職能權(quán)力為基礎(chǔ)向以價(jià)值鏈 為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變，逐步由集權(quán)走向分權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心向以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo) 向的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)管理、信息管理和人力資源管理職能。并進(jìn)行職能分 解和職位設(shè)置，使責(zé)權(quán)相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮、職能缺 乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對(duì)等等一系列問題，使二印具備持續(xù)增長(zhǎng)的管理組織模式，在組 織上保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 通過營(yíng)銷管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，規(guī)劃了二印營(yíng)銷定位、...
提升紡織印染企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 —－濰坊二印管理改善案例分析