提升領導能力系列談（匯總篇，案例祥解）
提升領導能力系列談 提升領導能力系列談1——善會者得天下 (上) 【編者按】 茫茫商海，你準備好做一個出色的領航人了嗎？作為一個或大或小的領導，你應該如何 引領好自己的團隊，應該怎樣加強你的凝聚力？從本期開始，我們將就有關問題向您介 紹一些經(jīng)驗，希望給您以幫助，并歡迎來信參與討論。 我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國 最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。 在這個繁忙的商務世界里，會議必不可少，而貝格曼就正是這個領域的權威。作為人類 學家和計算機科學家的貝格曼，在美國3M公司旗下的3M會議網(wǎng)絡（Meeting Network）部門做領導，這是一個專門協(xié)助其他部門提升會議效率的地方，其創(chuàng)新能力一 直倍受3M總部推崇。 41歲的貝格曼遠遠不只是一個會議策劃者了。他在美國英特爾公司做了4年的技術研發(fā)人 員。在德克薩斯州MCC研究協(xié)會做了6年的研發(fā)經(jīng)理。而且也建立了屬于自己的顧問公司 。簡單地說，在商務工作中，他是個最懂開會的人。 那么近來貝格曼所見到的最有效率的會議是哪個呢？它不在高層辦公樓的會議室里，也 不在零亂的廠房車間，而是在一個印第安人的錐形帳篷里舉行。會議的背景取自1990年 由凱文·科斯特納主演的奧斯卡最佳影片《與狼共舞》，一個土人部落發(fā)現(xiàn)凱文·科斯特納 就在離他們營地不遠的地方的一刻。為了這個會議，組織者特意召集了20多個部落聚集 到這。會議內(nèi)容就是要解決一個問題：他們應該怎樣對待這個神秘的白種男人？—殺了他 ，還是留下他？ “事實上，人們喜歡聽別人的，”他說，“雖然會有不同的意見或是爭論，但每個人都會承 認別人的想法也是很有道理的，并會試圖與別人取得一致。作為首領，大部分的時間都 是在傾聽。而當應該做出決定的時候，他會說一些比如‘很難說怎樣做才最好、關于這個 我們應該更多地討論才行、這就是我想說的?！?，然后這個會議就結(jié)束了！他足夠誠 實地承認他還沒有準備好來做出一個決定?！?這個印地安人的儀式與我們的會議有何異同呢？“一想到商業(yè)會議，我的腦子里就會呈現(xiàn) 這樣的畫面：并肩而坐的人們就好像一臺臺互相聒噪的收音機。人們等待著別人的發(fā)言 ，這樣他就可以休息一會，說說話。而這種會議卻是毫無價值的?！?貝格曼的任務就是讓這樣的會議完全改變。3M會議網(wǎng)絡部每個月都要向上千的訂閱者們 發(fā)送電子版的時事通訊，部門的網(wǎng)站也提供一些有用的建議，包括一些頗有價值的軟、 硬件?！皩τ诂F(xiàn)在的人們來講，會議是一門很有用的‘科學’，”他說，“我們了解一些能夠 讓會議辦好的方法，但是大多數(shù)的人還不知道，或者有些人煩于使用這些技巧，但之后 他們會發(fā)現(xiàn)怎么他們的會議都開得亂七八糟。” 會議即是工作 好的會議不會從天而降—它們是需要精心設計的。召開一個成功的會議就像是生產(chǎn)一個好 的產(chǎn)品一樣，你不僅僅只是建造它，更應該仔細地思考、計劃，并設計：你需要什么樣 的人和程序來使這個會議盡善盡美？但是首先你要讓人們保持一致的認可，即會議就是 工作—而不是一個空洞的典禮，不是讓你處于煎熬中，時刻想著回到辦公室去。 這是一次思想的大革命。所有的靈長類動物—猴子、猿，還有人，這些都是社交動物。當 你離開人群，去了解非人類的靈長動物，你會為它們是如此地熱愛交流而感慨。它們一 同出行，一起玩耍，互相修飾，這些都是你很少見到的社交行為。但如果你走進了某某 公司，你看到的就是秩序井然的人們，排列整齊的辦公室。人類—應該是上帝創(chuàng)造出來的 最完美的社交動物，而我們卻辜負了他。人們互相隔離，然后又刻意創(chuàng)造另外的社交環(huán) 境。很多人會在做完他們認為是最重要的工作之后才去參加會議或是團隊活動，在我的 工作和生活中幾乎每天都能看到這些。幾乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的， 他們有的來自3M本身，有的來自其他地方。如果我整天都待在自己的辦公室里，而不是 與人們互相溝通協(xié)作，警鐘就會在我的頭上敲響：我沒有做好我的工作。 有很多的人向我抱怨：“我希望可以不用花那么多的時間浪費在會議上?！蔽揖蜁λf ：“反對無效！”人們面對著一個問題：會議冗長乏味，討論的事情沒有進展—然后睡神的 魔力控制了他們。什么時候才會有清風拂過，帶走云彩，讓你的會議室重新清爽起來。 不同的會議 別樣的交流 不同的會議要解決不同的問題，所以不同種類的會議要求不同的交流形式。如果你不清 楚會談的類型，那你就要去了解，否則你的會議結(jié)果可能就不會清晰。 舉個例子，有些會議是圍繞“集思廣益”而進行的。組織者會承認這次會議主要是爭取大 家的意見想法，而不是要做出什么決定，會議的目的就是要得到最好的創(chuàng)意；還有一些 會議是圍繞“怎樣才好”來進行，目標也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或 想法。會議會搜集很多的信息，詳細地做分析，然后人們選擇各自的立場；最后，一個 圍繞“決策”的會議產(chǎn)生了，目的就是做出最后決定，之后，你就可以帶著一個結(jié)論和幾 個可行性建議離開這個屋子了。 令人頭痛的是，會議中常常會出現(xiàn)問題。你開始了一個自由討論的會議（“集思廣益”） ，而人們不愿意發(fā)言，因為有些人可能會對他們的觀點拍案而起—更壞的是，有些人可能 會說：“要不讓我們做做看?！被蛘吣阕隽艘粋€選擇立場的會議（“怎樣才好”）然后有的 人把話題循環(huán)回到一個早就被否定了的建議—這會讓每個人的頭大上兩圈。你要避免這樣 的事情發(fā)生。如果你要召開一個會議，讓人們清楚地知道它是屬于哪種類型的，然后對 他們強加幾則紀律。記?。簳h不要跑題！ 提升領導能力系列談2：善會者得天下 (下) 我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國 最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。 按章辦事 多數(shù)來參加會議的人都想看看別人是怎么做的，如果會議的內(nèi)容滿足了他們的期望，這 些與會者會感覺到這次真是不虛此行。如果會議上沒有他們感興趣的內(nèi)容，人們就會心 不在焉，或是沉默寡言。解決這個問題的方法就是把人們心里的這種含蓄的愿望說出來 ，并為會議制定明確的規(guī)章制度。人們是否清楚地知道會議開始和結(jié)束的時間呢？這一 點一定要清楚地讓他們知道；這個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你可以這樣對人 們說：“如果在會議開始的前10分鐘之內(nèi)我們不能定位一個明確的目標，那么會議就到此 結(jié)束。等到有了明確的目的之后，我們將會安排另外一個會議的時間表。”你甚至可以為 人們的行為舉止制定會議紀律。例如：在每個人發(fā)表意見之前，那個人要找出前一個人 發(fā)言內(nèi)容中有價值的地方。或者，會議中領導們要給年輕的下級一些表達自己意見的機 會。 你要做的全部就是讓無形的東西有形起來，讓無意識的東西有意識起來。這些會議的規(guī) 章紀律會給在已經(jīng)形成壞習慣的組織吹去一股清風，照亮一縷陽光。然后，你要提出這 個基礎的問題：“我們怎樣使這些習慣通通改變？我們需要怎樣的行動？”這些會議的規(guī) 章能讓人們以新的姿態(tài)重新對待一個又一個的會議。 你應該了解，不是所有成功的會議最后都要做出一個決定—這要說回到我為什么喜歡《與 狼共舞》的那個會議場面（見上期）。決定是安定劑，在這個紛亂的世界里，它可以減輕 人們的不安，人們會這樣幻想：“我們最后做了一個決定，現(xiàn)在我們再也不用擔心這個事 情了?！倍ǔ＃粋€組織在結(jié)束會議的時候卻沒有做出什么決定，這個領導者確實是需 要勇氣的。 會前交流 對于會議，好像總有一個固定的結(jié)構(gòu)模式。當然，我們都沒有懶惰，而是積極地投身于 工作中；我們也沒有閑扯，而是把時間完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到 —即使在會議中，你也應該是完全的工作狀態(tài)。我所組織的很多會議（特別是那些在一天 的開始就舉行的會議），在會議正式開始之前，我會留出5到10分鐘的時間，利用這個空 閑來鼓勵人們做一些輕松的交流。如果你計劃了這段時間，那就把它正式地放在你的議 程上，那樣你將不會感覺到你沒有做到你應該做的事。在這段時間里，你可以悠閑地在 這個會議室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，問問人們他們昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的計劃。 對于有些會議，在開始的時候我會留出一定的時間來問問人們：“有人想為這次會議說點 什么嗎？”記住，有時雖然人們走入了你的會議室，但是他們對于你的會議還沒有自己的 想法。他們可能正在想著剛剛與一個同事之間的爭論，或者煩惱著由于一個小小的電腦 故障而耽誤了一天的工作。在開始會議之前，你應該讓人們把不愉快暫時放到一邊，清 醒一下自己的腦袋，把注意力集中在你的會議上。 玩具總動員 即使是嚴肅的商務人士也需要放松，應該給人們創(chuàng)造一個輕松的工作環(huán)境，而不是整天 掐著他們的脖子。我們并不是天才，來到這里開會也不是要和其他的天才來交流。你對 出席會議的全體人員越是能輕松地交流，人們交流的東西也就越多，而且他們也愿意交 流得更多。如果你希望人們在一起更加有效率地工作，那就讓他們在一起開心地玩吧！ 在會議上創(chuàng)造一些有趣的因素是很有價值的。發(fā)明一些有趣的小活動，并樂在其中。時 常去一些玩具店，花上20美元，并把你買的所有的玩具都放在會議室里。那些玩具可以 解救肩負著沉重壓力的人們，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力。我發(fā)現(xiàn)當人們在玩著什么東西的時 候，當他們把自己的身心更多地投入到他們所做的事情里的時候，他們就變得更有創(chuàng)造 力。 我之所以在此聞名，就是因為我包里的這些會議玩具，它們總是擺在我的手邊。去年夏 天的一天，我與一個由領導組成的團隊一起工作。開會之前，我做的第一件事就是給每 個人發(fā)兩個玩具：一個網(wǎng)絡會議鼠標墊，一個可以在手里擺弄的小皮球。這些領導們在 整個會議中都玩著這些東西。有個很有趣的現(xiàn)象：第一個人說的話可能別人不喜歡，然 后第二個人就把球扔到桌子上，球會跳來跳去，在場的每個人都會放聲大笑。 要說一句，這些領導們在平時的工作中都是一本正經(jīng)，從來都不茍言笑的。一周以后， 我來到同一個房間，以一個觀察者的身份，看著這個團隊。人們走進來，圍著桌子坐下 ，而當這個會議就要開始的時候，一個家伙突然說：“稍等，我們還不能開始。”然后就 跑了出去。過了不久他回來了，手中拿著他的小皮球！ 反對刻薄 如果你苦于提升會議的質(zhì)量，你就要向別人請教。在每一個會議即將結(jié)束的后5分鐘里問 一些簡單的問題：在這個會議上我們都做了什么有益的事情？我們還要避免一些什么樣 的事情的發(fā)生？我們還依然保持著什么壞習慣嗎？ 寫下人們的答案，然后看看下一次有沒有改進。這個筆錄還是制定紀律的一個根據(jù)來源 。 但是不要做得過分，良藥雖好，但物極必反。對于提升會議質(zhì)量如果你表現(xiàn)過激，不久 你就會變成一只恐怖的怪獸：“哦，不！那個家伙主持這個會議，這次他又想做什么？” 所以，巧妙的點子也要巧妙地用。 提升領導能力系列談3：造反有理 在緊張的商務工作中，人們很自然地對那些穿著莊重嚴肅的領導產(chǎn)生信任，畢竟，他們 知道自己在做什么，對嗎？事實不然，Michael Useem在《Leading Up》一書中說到：有時，老板也需要你的幫助。 人人當家做主人 在這個繁忙的商務世界中，科技不斷地發(fā)展，商業(yè)競爭越來越激烈，這使得站在戰(zhàn)斗前 線的領導者們的職責更加重大，這要求他們有更加準確的判斷力。而公司中的普通員工 ，他們離市場很近，了解市場，并知道市場上的運行情況。因此他們更貼近實際，能看 到他們的領導所遺漏的東西。當領導們不知所措的時候，他們完全可以提出見解，助人 一臂之力。要知道當領導也不是什么高貴的差事：他們要時刻警惕，不能做出任何錯誤 的決定，不能延誤任何好的時機，要為整個團隊謀福利，做貢獻。 勇敢地說出來 在公司里，人們頭腦中都有一個固定的模式，即領導就是要發(fā)布命令的。如果領導做出 了一個帶有缺陷的決定，員工們就會希望在這個命令執(zhí)行之前有人能把當中的錯誤指出 來。Peter Pace可謂此事的榜樣，他是美國邁阿密的一家公司的首席執(zhí)行官。他處事干脆決斷，但 他決不在沒有問清每一個下屬的想法的時候草草地結(jié)束會議。挑戰(zhàn)每個員工的同時也就 是在挑戰(zhàn)他自己，Pace讓公司所有的人都感覺到有權威在手，這是他努力建造的公司文 化。 掌握方法 要對你的領導提出質(zhì)疑，選擇合適的時機是最重要不過的了，千萬不要走上危險之路。 David Pottruck現(xiàn)在是Charles Schwab公司的第二執(zhí)行官，當他還是公司的小頭目的時候， Pottruck經(jīng)常和他的老板Larry Stupski在高級管理會議上發(fā)生沖突，無論Stupski說什么，Pottruck都會提出...
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