效益從預(yù)算管理開始
在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴(yán)格執(zhí)行 。沒有預(yù)算的費用不能花，沒有預(yù)算的項目不允許發(fā)生。 效益 從預(yù)算管理開始 山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批 500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管 理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）。 “目標(biāo)預(yù)算管理”就是對可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約 束機(jī)制。這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限 內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各 部門的綜合行動計劃。 華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動了員 工的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo) 連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強(qiáng)化了企業(yè)的控制力度，通過 預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效 率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理工作，由直接管理變?yōu)殚g接管理。 通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反 饋報告；二是對預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價、分析。 “目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增 ，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、 費用每年降低幅度在8%左右。 那么，山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？ 建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu) 華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織 機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會組成。 1. 預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會的主任，公司各部門主管 均為委員會的委員。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測； 審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及 整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng) 過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。預(yù)算管 理委員會主持召開的預(yù)算會議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào) 整的主要形式。 2. 公司預(yù)算部作為專門辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、 通過之前對公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算 與分預(yù)算達(dá)成一致。 3. 形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費用中心組成。集團(tuán) 公司為投資中心，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤 和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實施，對利潤與投資 系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司 具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司 、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目 標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng) 的成本、費用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費用中心。公司成本、費用中心為子公司所 屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職 能部門，責(zé)任人對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本 、費用中心對預(yù)算成本負(fù)責(zé)． 4. 公司改善提案委員會及物價管理委員會負(fù)責(zé)研究、實施員工在管理方面的改善性建議 ，制定物資采購和產(chǎn)品價格政策，委員會主任均由公司總經(jīng)理兼任。 制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標(biāo) 目標(biāo)利潤是貫穿整個預(yù)算體系的主線，主要通過量本利分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，再結(jié)合相關(guān) 指標(biāo)進(jìn)行綜合測算來確定。 1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本 ，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。公司針對市場行情、自身的經(jīng) 營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價 格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā) 、市場占有率情況，對產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定 成本、變動成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值 1. 其公式為 |預(yù)測利潤1 ＝ 預(yù)計產(chǎn)品銷售收入 | |×（1－預(yù)計變動成本率）－預(yù)計固定成本總額 | |＝ 預(yù)計產(chǎn)品銷售量 ×（銷售單價－預(yù)計單位變動成本）－預(yù)計固定成本總 | |額 | | | |其中：變動成本率 ＝（變動成本總額 ( 銷售收入總額）× 100％ | |＝（單位變動成本 ( 單價）×100％ | 2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。在確定目標(biāo)利潤的過程中，公司預(yù)算管理委員會組織專人對國際、國內(nèi)的 棉紡市場進(jìn)行研究，對知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)行分析，將競爭力最強(qiáng)的企業(yè)樹為標(biāo)桿 (如在確定棉紡織公司2001年目標(biāo)利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確 立為標(biāo)桿企業(yè))，結(jié)合自身經(jīng)營狀況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析、尋找差距，如與標(biāo)桿企業(yè) 相比產(chǎn)品單位成本能降低多少，通過管理上的改善，費用能降低多少，通過銷售策略的 調(diào)整產(chǎn)品市場能擴(kuò)大多少等等，確定出合理的利潤預(yù)期增長率，以此為基準(zhǔn)確定出公司 的預(yù)測利潤2，公式為： |預(yù)測利潤 2 ＝ 集團(tuán)上年利潤額 ×（1＋企業(yè)利潤預(yù)期增長率） | 兩個利潤預(yù)測值測算完成后，公司預(yù)算管理委員會綜合考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、子 公司目標(biāo)資產(chǎn)的報酬率、股東期望收益率等指標(biāo)，將相關(guān)內(nèi)容融人預(yù)測利潤之中，并利 用EVA系統(tǒng)對利潤測算值進(jìn)行評價、分析。以此為基礎(chǔ)，公司邀請權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨 子、職工代表結(jié)合市場前景、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關(guān)鍵 因素對得出的目標(biāo)利潤值進(jìn)行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。 以目標(biāo)利潤制定公司預(yù)算 目標(biāo)利潤一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個年度的經(jīng)營運作中起著主導(dǎo) 作用，統(tǒng)率各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司通過編制預(yù)算對目標(biāo)利潤進(jìn)行分解，主要采取了以下方 法： 1、采用綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制 過程也是目標(biāo)利潤的分解過程。 (1) 由公司董事會根據(jù)目標(biāo)利潤、市場行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算管理委員會將預(yù)算編制 方針和確定的目標(biāo)利潤層層向下傳達(dá)、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔(dān)的目 標(biāo)利潤。如確定棉紡織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤為1757.7萬元，帆布公司分擔(dān)目標(biāo)利潤 為60，9萬元。 (2) 集團(tuán)公司作為投資中心制定公司資本、投資預(yù)算。公司成立資本預(yù)算項目組負(fù)責(zé)投資項 目的分析、評估；項目組受預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、計劃、財務(wù)、 采購、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。以公司利潤最佳化為目標(biāo)，項 目組通過詳盡的工程數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)查，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，對預(yù)算年度中生產(chǎn)設(shè) 備的改良、更新、重置等投資項目的現(xiàn)金流量進(jìn)行估算，對項目的可行性進(jìn)行敏感度分 析，對項目做出評估。為提高投資項目的成功率，降低風(fēng)險概率，公司實行預(yù)算責(zé)問制 ，即項目組要負(fù)責(zé)回答項目答辯會中專家、職工代表的發(fā)問，如項目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品的 市場狀況；原材料供給情況；產(chǎn)品質(zhì)量和各項消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境保護(hù) 和防治污染等。以項目組評估與答辯會結(jié)果為依據(jù)，公司各項投資項目必須順利通過分 析、論證，才能立項，納入預(yù)算。 (3) 在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產(chǎn)品市場占有率及歷年銷售業(yè)績 進(jìn)行分析，依據(jù)分擔(dān)目標(biāo)利潤編制銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算。例如，針織公司2001年分 擔(dān)目標(biāo)利潤為94.8萬元，銷售部門經(jīng)測算得出保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)的銷售額為900萬元，結(jié) 合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收 回，銷售商品增值稅率為17％，2000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬元，編制2001年度的 分季銷售預(yù)算(見表1)。各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標(biāo)利潤與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù) 算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算及產(chǎn)成品成本預(yù)算；物資采購部門編 制材料存貨預(yù)算、采購預(yù)算；職能部門編制管理費用預(yù)算；財務(wù)部門編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債 表、預(yù)計損益表、資金預(yù)算等。在編制子公司成本預(yù)算時，集團(tuán)公司把當(dāng)年投人子公司 資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費用作為成本進(jìn)行分?jǐn)?。 表1 針織公司銷售預(yù)算表（2001年） 單位（元） |摘要 |一季度 |二季度 |三季度 |四季度 |全年 | |預(yù)計銷售量（件） |20000 |30000 |40000 |30000 |120000 | |銷售單價（不含稅 |75 |75 |75 |75 |75 | |） | | | | | | |預(yù)計銷售額 |1500000 |2250000 |3000000 |2250000 |9000000 | |增值稅銷項稅額 |255000 |382500 |510000 |382500 |1530000 | |銷售價稅款合計 |1755000 |2632500 |3510000 |2632500 |1053000 | |期初應(yīng)收帳款 |480000 |―― |―― |―― |480000 | |一季度銷售現(xiàn)金收 |877500 |877500 |―― |―― |1755000 | |入 | | | | | | |二季度銷售現(xiàn)金收 |―― |1316250 |1316250 |―― |2632500 | |入 | | | | | | |三季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |1755000 |1755000 |3510000 | |入 | | | | | | |四季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |―― |1316250 |1316250 | |入 | | | | | | |現(xiàn)金收入合計 |1357500 |2193750 |3071250 |3071250 |9693750 | 在預(yù)算編制過程中，公司堅持分級把關(guān)和逐級匯總上報的原則，各級預(yù)算責(zé)任單位對其 下屬部門預(yù)算方案嚴(yán)格進(jìn)行審核控制，對預(yù)算草案進(jìn)行分析、論證、匯總，層層上報給 預(yù)算部。預(yù)算部對匯總的預(yù)算進(jìn)行細(xì)致地審查，發(fā)現(xiàn)問題及時轉(zhuǎn)回相關(guān)部門進(jìn)行重新修 訂，經(jīng)過反復(fù)論證、修改，形成整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會、董事會 審查、批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。公司下年度預(yù)算自當(dāng)年的11月中旬開始編制，預(yù)算年度 開始前結(jié)束。 2．把預(yù)算具體到每個產(chǎn)品、每位員工、每一天。 公司在預(yù)算編制中堅持做到兩個細(xì)化：一是項目細(xì)化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的 工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間 ，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算分解落實到每位員工，嚴(yán) 格實行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確 ，用預(yù)算進(jìn)行量化，有具體的責(zé)任人。如車間生產(chǎn)每公斤紗需用多少原棉、水，電，成 本是多少；銷售每噸紗的費用為多少；公司的小車司機(jī)，每百公里耗多少油，每年的修 理費、養(yǎng)路費是多少等都制定詳細(xì)的預(yù)算。二是時間細(xì)化，公司將預(yù)算由年分到季，由 季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預(yù)算 來進(jìn)行規(guī)范。如制線公司2001年預(yù)算年度的目標(biāo)銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲 、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標(biāo)市場不同，經(jīng)過公司經(jīng)理與銷售部門經(jīng)理 的調(diào)查、分析，確定甲銷售分部的目標(biāo)銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標(biāo)銷售額為3 50萬元，各銷售分部將銷售額進(jìn)一步細(xì)化分解到每位銷售員，銷售員將分擔(dān)預(yù)算指標(biāo)細(xì) 化分解到每一個月，做出詳細(xì)的銷售計劃并將計劃交銷售分部審核確認(rèn)。銷售員銷售指 標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。 3．一切費用預(yù)算從零開始 公司在編制諸如招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理類費用預(yù)算時，采用零基預(yù) 算法。零基預(yù)算...
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