施瓦布：“配電盤”式企業(yè)設(shè)計
施瓦布：“配電盤”式企業(yè)設(shè)計 在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出 現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與 客戶之間建立一個溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。 　　配電盤模型的重要功能體現(xiàn)在配電盤自身。加入系統(tǒng)的供應(yīng)商與客戶越多，配電盤 的價值就越大。施瓦布公司是一家金融中介機構(gòu)，它在共同基金與投資者之間充當網(wǎng)絡(luò) 中間人，發(fā)揮了類似“配電盤”的關(guān)鍵作用，建立了別人所不具有的差別性?！?折扣經(jīng)營模式帶來了大量收入 　　施瓦布公司創(chuàng)立于1971年。 　　作為一家金融中介機構(gòu)，施瓦布公司堅持以客戶為中心開展業(yè)務(wù)，緊緊跟隨市場變 化，不斷推出新的金融服務(wù)，既滿足了客戶需求，也使公司進入了行業(yè)的利潤區(qū)，得到 了快速的成長。 　　1975年5月，美國證券與交易委員會解除了對固定傭金的限制。施瓦布公司抓住機會 ，改變了自己的企業(yè)設(shè)計，從傳統(tǒng)的經(jīng)紀人轉(zhuǎn)變成一家折扣股票經(jīng)紀商?！?　　在70年代早期，中介市場只有一種參與者，就是提供一條龍服務(wù)的股票經(jīng)紀公司， 收費一般較高。施瓦布公司開創(chuàng)了一種新的經(jīng)營方式：一個精明的投資者可以只為自己 的交易付費，而不用支付包括咨詢和交易在內(nèi)的一攬子費用。 　　折扣經(jīng)營模式吸引了客戶，帶來了大量的收入?！?　　隨著大量折扣股票經(jīng)紀公司的涌入，施瓦布公司很快就遇到了差別化的問題。他必 須能夠令人信服地回答：“客戶為什么希望從我這里購買？”　 “客戶為什么希望從我這里購買？” 　　為了回答這一問題，施瓦布建立了一種能夠增加價值的折扣服務(wù)。他將其全部利潤 用于增加計算機和技術(shù)方面的支持，為投資者提供基礎(chǔ)性信息，并通過大量的廣告來樹 立自己的品牌?！?　　施瓦布在當時的經(jīng)紀行業(yè)中創(chuàng)造了獨一無二的企業(yè)設(shè)計。從1977年到1983年，這種 企業(yè)設(shè)計使公司收入從460萬美元增長到1.265億美元。　 通過投資策劃師來掌握投資者 　　從80年代中后期，消費者的偏好開始從儲蓄轉(zhuǎn)向投資。但由于投資領(lǐng)域復雜，投資 咨詢和指導對投資者來說日益重要。一種獨立的投資咨詢服務(wù)公司，通常被稱為“投資策 劃師”，應(yīng)運而生?！?　　傳統(tǒng)金融行業(yè)的市場參與者忽視了這些金融領(lǐng)域的“新人”，甚至采取了蔑視的態(tài)度 。他們很少考慮這些投資策劃師對中小投資者的吸引力?！?　　施瓦布對投資策劃師的看法與行業(yè)的主流觀點相反。施瓦布以客戶為中心考慮問題 ，比別人更容易洞察客戶的下一個需求所在。他想，“為什么投資策劃師會興起和壯大？ ”　 投資策劃師成了施瓦布的“虛擬銷售人員” 　　行業(yè)的主流觀點是，投資策劃師是低成本的“偷獵者”和競爭者。施瓦布卻把投資策 劃師看作是潛在的客戶、盟友和接近投資者的一個新渠道。特別是施瓦布把他們看作是 擁有巨大需求潛力、資源豐富的合作伙伴，并且，通過這些投資策劃師，施瓦布可以接 近投資者，進入日益增長的資產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。　 　　大多數(shù)投資策劃師，都是獨資的小業(yè)主或者是小型合伙制公司。施瓦布認識到，他 提供的業(yè)務(wù)能夠使得這些獨立策劃師的經(jīng)營更加有利可圖。反過來，投資策劃師也成了 施瓦布公司的一個巨大的客戶資源。經(jīng)過一段時間之后，施瓦布成為數(shù)千家投資策劃師 的實際后臺管理人?！?　　隨著投資策劃師不斷地帶領(lǐng)他們的客戶轉(zhuǎn)向施瓦布旗下，為施瓦布公司創(chuàng)造了新的 收入來源。實際上，這些投資策劃師成了施瓦布的“虛擬銷售人員”。他們銷售施瓦布的 產(chǎn)品，但卻分文不取。而實際上，他們還要向施瓦布支付特許費?！?　　由于這種新經(jīng)營方式的運用，施瓦布公司的市場價值從1987年的1.52億美元增加到 1991年底的12億美元以上。 客戶需要一種更為便利的方式 　　在80年代后期，投資者對共同基金的熱情急劇高漲?；鸸竞蛡€人基金的數(shù)量都 有了爆炸式的增長。 　　到1986年，有261家基金公司建立了1840只共同基金。這對于大多數(shù)人來說可能已經(jīng) 足夠。但是事隔5年之后，又有100家基金公司建立了1600只新的共同基金。 　　共同基金的急劇發(fā)展為投資者帶來兩個問題：(1) 如何在大量沒有品牌的基金中進行選擇？(2) 昂貴的交易成本。大多數(shù)客戶除了要交納6%的基金交易費之外，還要另外支付交易傭金 ，基金的承購成本是客戶總資產(chǎn)的8.5%。 　　施瓦布認為，共同基金的興盛是由于，個人投資者不愿意自己直接去掌握投資的技 能，共同基金提供了這一問題的解決辦法。但是，又出現(xiàn)了另外一個問題：客戶在面臨 如此眾多共同基金的選擇時候，他們需要一種更為便利的方式，來處理多項選擇時帶來 麻煩。 以收取“重復費用”為基礎(chǔ)的經(jīng)營模式 　　施瓦布從投資者的角度考察了整個投資過程。他對調(diào)查結(jié)果感到吃驚。個人投資者 往往將資金分散在各種基金當中，一旦需要重新分配資金，就會變得十分麻煩。為了賣 掉一筆基金份額，投資人往往要打4次電話。然后，要等待4張支票的到來，將資金匯往 新的基金，然后再打4次電話買入新的基金份額。　 　　施瓦布試圖創(chuàng)建一種新的方式來幫助客戶買賣基金，它應(yīng)具有這樣的優(yōu)點：1、操作 平臺容易了解與掌握；2、投資者以零成本交易費用進行交易?！?　　1987年的股市暴跌使施瓦布公司的營業(yè)收入下降了20%。這一情況使他開始考慮，應(yīng) 當把公司的收入結(jié)構(gòu)從完全依賴交易傭金，轉(zhuǎn)向增加“重復發(fā)生的費用”。他希望找到一 種以收取“重復費用”為基礎(chǔ)的經(jīng)營模式，建立一種更強有力的企業(yè)設(shè)計?！皢我粊碓聪到y(tǒng) ”就是這一努力的結(jié)果?！?在兩者之間安裝“配電盤” 　　1992年初，施瓦布宣布推出“單一來源”系統(tǒng)，在業(yè)界引起了轟動。 　　在單一來源系統(tǒng)中，客戶可以在不支付基金交易費和手續(xù)費的條件下買賣共同基金 。只須一個電話，客戶就可以買入單一來源系統(tǒng)中的任何一個基金，對所有基金的買賣 可以在一份報告上得到反映。 　　施瓦布模式的力量在于，它不僅使客戶投資于基金變得非常方便，也使共同基金公 司更容易找到自己的客戶。一方面，基金公司進行大范圍市場營銷的成本很高；另一方 面，一個投資人同時與幾家基金公司打交道十分耗時費力。施瓦布所做的就是，在他們 兩者之間安裝一個"配電盤"。有了這個配電盤，基金公司在尋找客戶的過程中能夠降低 成本，客戶的交易也變得簡單起來。 　　施瓦布去幾家共同基金公司，說服他們對通過單一來源系統(tǒng)得到的基金資產(chǎn)支付傭 金，施瓦布的客戶則不必支付常規(guī)的最低39美元的交易手續(xù)費?；鸸就膺@樣做， 他們希望通過單一來源系統(tǒng)得到更多的客戶。 　　這項交易意味著，施瓦布實際上將從客戶購買共同基金份額的成本轉(zhuǎn)移到了基金公 司。他對基金公司只收取少量費用，對客戶則免收費用，從而降低了雙方的成本。 單一來源系統(tǒng)引發(fā)整個行業(yè)的革命 　　單一來源系統(tǒng)在整個行業(yè)引起了一場革命。 　　施瓦布成功的關(guān)鍵是，認識到技術(shù)在合并報表和快速交易方面的重要作用，并為形 成這種能力進行必要的投資?！?　　反過來對施瓦布企業(yè)設(shè)計的影響也是巨大的。在1993年，施瓦布公司總的員工人數(shù) 從4500人增加到6500人。在單一來源系統(tǒng)推出的第一年，廣告費用超過了2000萬美元。 然而施瓦布最新的企業(yè)設(shè)計已經(jīng)使企業(yè)的營業(yè)收入在1992年達到了7.5億美元，其中利潤 8100萬美元。這樣的收入規(guī)模足以支持單一來源系統(tǒng)的運作?！?　　到1996年底，按照所管理的共同基金資產(chǎn)計算，施瓦布公司成為繼富達、前衛(wèi)和美 林之后的美國第4大經(jīng)紀公司。　 客戶首先想到施瓦布而不是共同基金 　　隨著施瓦布管理的資產(chǎn)不斷增加，共同基金公司對單一來源系統(tǒng)是愛恨交加。 　　單一來源系統(tǒng)以很低的成本為共同基金提供了新的資產(chǎn)來源。施瓦布掌握著所有客 戶的交易記錄和服務(wù)，只給每一家參與單一來源系統(tǒng)的基金公司寄去一張支票。 　　然而，由于施瓦布掌握著客戶，那些原先把自己看作是某個共同基金客戶的投資者 ，開始把自己看作是施瓦布公司的客戶。當客戶需要重新分配資產(chǎn)時，第一個想到的是 施瓦布公司，而不是共同基金公司。 　　施瓦布公司保持領(lǐng)先地位的另一個因素是正如內(nèi)幕人士所指出的：交叉培訓。施瓦 布的管理人員并不墨守成規(guī)，他們在不同的業(yè)務(wù)崗位上輪崗，學習多種專業(yè)技能和管理 經(jīng)驗。與在電話經(jīng)紀行和傳統(tǒng)經(jīng)紀公司里的同行相比，他們具有多方面的能力。 施瓦布的競爭者總是至少落后一步 　　施瓦布的競爭者總是至少落后一步。 　　當其他的市場從業(yè)者開始思考對策，對單一來源系統(tǒng)作出反應(yīng)的時候，施瓦布仍然 保持領(lǐng)先一步。施瓦布將其內(nèi)部運作的自動化擴大到與客戶建立直接的聯(lián)系。 　　施瓦布說：“我不會把自己當作技術(shù)專家。我能夠想象和提出解決問題的思路。我了 解我的需要，我擁有了解這些需要的計算機人才。” 　　因特網(wǎng)的出現(xiàn)對于施瓦布公司來說，與其感到驚奇，倒不如說帶來了一個機遇。 　　在不長的時間里，施瓦布就成為金融服務(wù)業(yè)中一個最容易做生意的公司?！?創(chuàng)新能力是施瓦布的無價之寶 　　查爾斯·施瓦布不斷地向自己提出恰當?shù)膯栴}并回答問題。 　　在早期，施瓦布反問自己，“市場忽略了哪些客戶群？我使用什么方式可以滿足這些 客戶群的需求？”　 　　在80年代中期，施瓦布這樣問自己，“共同基金的興起能否導致客戶偏好發(fā)生新的變 化？如果共同基金已經(jīng)滿足客戶對專業(yè)化投資的需求，我如何與共同基金合作來滿足客 戶的進一步需求呢？” 　　施瓦布希望知道，“我如何才能降低我的營業(yè)收入風險？有沒有一種方法，使我的交 易傭金收入轉(zhuǎn)變成重復發(fā)生的營業(yè)收入？”　 　　當準備他的下一代企業(yè)設(shè)計時，查爾斯·施瓦布還是這樣問自己:“客戶的偏好發(fā)生了 什么變化？根據(jù)客戶需求的變化規(guī)律，下一個最好的盈利機遇位于何處？” 　　施瓦布總是保持向前看，始終領(lǐng)先兩步于整個行業(yè)，因而他擁有了創(chuàng)新的能力。這 種創(chuàng)新能力是施瓦布的無價之寶。
施瓦布：“配電盤”式企業(yè)設(shè)計