有效管理行動(dòng)指南-管理七誡
有效管理行動(dòng)指南 管 理 七 誡 本書從大部分中國企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)入手，為廣大管理者提供目標(biāo)管理、執(zhí)行管理、 團(tuán)隊(duì)管理、人才管理、制度管理、沖突管理和細(xì)節(jié)管理等七方面的忠告，其中既有理論 依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不嘗的饕餮大餐。 | | 管理，直接影響著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，這已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)面對的一個(gè)不爭的事實(shí)。 一位高級研究人員曾撰文指出：“中國企業(yè)最缺的是企業(yè)管理。那些深陷困境、風(fēng)光不再 的明星企業(yè)，危機(jī)多半來自管理不善。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是管理水平的較量……”中國經(jīng)歷 了20多年的企業(yè)運(yùn)作，逐漸從手工作坊走向現(xiàn)代化經(jīng)營，就像剛斷奶的孩子，在迅速成 長的同時(shí)也需要細(xì)心的哺養(yǎng)，應(yīng)運(yùn)而生的一個(gè)問題便是如何科學(xué)規(guī)范地管理。 第一部分： 管理，直接影響著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，這已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)面對的一個(gè)不爭的事實(shí)。一 位高級研究人員曾撰文指出："中國企業(yè)最缺的是企業(yè)管理。那些深陷困境、風(fēng)光不再的 明星企業(yè)，危機(jī)多半來自管理不善。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是管理水平的較量……"中國經(jīng)歷了 20多年的企業(yè)運(yùn)作，逐漸從手工作坊走向現(xiàn)代化經(jīng)營，就像剛斷奶的孩子，在迅速成長 的同時(shí)也需要細(xì)心的哺養(yǎng)，應(yīng)運(yùn)而生的一個(gè)問題便是如何科學(xué)規(guī)范地管理。 第1節(jié)：前言：管理影響企業(yè)的興衰成敗 前言 管理，直接影響著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，這已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)面對的一個(gè)不爭的事實(shí)。一 位高級研究人員曾撰文指出："中國企業(yè)最缺的是企業(yè)管理。那些深陷困境、風(fēng)光不再的 明星企業(yè)，危機(jī)多半來自管理不善。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是管理水平的較量……"中國經(jīng)歷了 20多年的企業(yè)運(yùn)作，逐漸從手工作坊走向現(xiàn)代化經(jīng)營，就像剛斷奶的孩子，在迅速成長 的同時(shí)也需要細(xì)心的哺養(yǎng)，應(yīng)運(yùn)而生的一個(gè)問題便是如何科學(xué)規(guī)范地管理。 無論是世界首富比爾·蓋茨，第一CEO杰克·韋爾奇，還是民族企業(yè)家張瑞敏，每一位高明 的管理大師都像一位技藝精湛的廚師，能夠根據(jù)實(shí)際情況而掌握好管理的火候，并不斷 學(xué)習(xí)和嘗試更先進(jìn)的烹飪方法。日本企業(yè)的崛起歸功于對西方管理思想的吸收，印度軟 件業(yè)的成功則基本是依靠現(xiàn)代的組織制度。那么中國企業(yè)的復(fù)興靠什么？也許是首先要 找到我們的結(jié)癥所在，探索出一條適合本土的管理之道。 本書從大部分中國企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)入手，為廣大管理者提供目標(biāo)管理、執(zhí)行管理、 團(tuán)隊(duì)管理、人才管理、制度管理、沖突管理和細(xì)節(jié)管理等七方面的忠告，其中既有理論 依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不嘗的饕餮大餐。 一、目標(biāo)管理。在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，為航船指明前進(jìn)的方向。對于員工，目標(biāo)就像 箭靶，管理者應(yīng)該為員工提供明確的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才 能充分地發(fā)動(dòng)每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。 二、執(zhí)行管理。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，但因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日 益激烈，大多數(shù)情況下企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。管理者亟待改變過 去"策略上的巨人，執(zhí)行上的矮人"的角色定位，增強(qiáng)自身和企業(yè)的執(zhí)行力。 三、團(tuán)隊(duì)管理。五人籃球隊(duì)與四人籃球隊(duì)比賽，得分差距不一定是5∶4，而有可能是5∶0 。每個(gè)成員都是團(tuán)體必要的一部分，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)才能具備戰(zhàn)斗力。 四、人才管理。世界上沒有絕對優(yōu)秀的人才，只有合適的人才，領(lǐng)導(dǎo)者必須圍繞企業(yè)發(fā) 展的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有潛能的人才，并做到人盡其才，形成企業(yè)以人才架構(gòu)為 中心的核心競爭機(jī)制，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。 五、制度管理。任何單位都需要規(guī)章制度。一套好的規(guī)章制度，甚至要比多用幾個(gè)管理 人員還頂用。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者，要善于發(fā)揮制度的力量，用規(guī)則管理員工。 六、沖突管理。沖突在轉(zhuǎn)化為個(gè)人恩怨時(shí)是有害的，但富有成效的沖突是觀念上的沖突 ，而與誰提出這些觀念無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓團(tuán)體成員清楚，沖突本身絕不是什么問題，不 過，團(tuán)隊(duì)需要學(xué)會(huì)并運(yùn)用最有效的方法來避免和解決沖突。 七、細(xì)節(jié)管理。平淡中見驚奇，做好小事是辦好大事的基礎(chǔ)，從小事中尋求突破，是一 種非常重要的領(lǐng)導(dǎo)能力。細(xì)節(jié)決定管理的成敗，關(guān)注細(xì)節(jié)，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)和事 業(yè)能否從低到高，從小到大。 實(shí)現(xiàn)成功管理是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的愿望，"臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)"，本書介紹成功管理的 七項(xiàng)金科玉律，為你提供了明確的方向和切實(shí)的行動(dòng)指南。領(lǐng)會(huì)其中要義并運(yùn)用于管理 實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來成功管理也是這么簡單！ 第2節(jié)：與員工一起繪制藍(lán)圖 第一誡與員工一起繪制藍(lán)圖 --目標(biāo)管理忠告 在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，不僅為航船指明前進(jìn)方向，還能給航船以前進(jìn)的精神動(dòng)力。在 鼓勵(lì)員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個(gè)成員都制 定一個(gè)定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動(dòng)每一 位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。 第一章樹立企業(yè)與員工的共同愿景 □用共同愿景指引企業(yè)方向 共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項(xiàng)修煉》一書中率先提出的，也是其中 的修煉之一，作為管理企業(yè)和組織的先進(jìn)方法和手段，得到了大家的認(rèn)可和贊同，被譽(yù) 為"21世紀(jì)管理的圣經(jīng)"。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所 共同持有的意象或景象。它的建立，能發(fā)出一股較強(qiáng)的感召力，創(chuàng)造出眾人一體的感覺 ，同時(shí)遍布組織的全面活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合到一起。這樣的景象無疑是任何 組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現(xiàn)每個(gè)成員的個(gè)人才華，形成強(qiáng)大的合力。 共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技 術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)，是企業(yè)的靈魂。 讓我們看看那些世界級企業(yè)如何描繪他們的愿景： 沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。 3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題。 惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。 玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機(jī)會(huì)。 今天的索尼公司，將愿景定位在"體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂"，但20世紀(jì)50年代初， 索尼追求的是"成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象"；今天的沃 爾瑪公司，將"給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西"的企業(yè)愿景變得 家喻戶曉。 "共同愿景"是企業(yè)中所共同持有的"我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么"的圖像。當(dāng)這種共同愿景成為企 業(yè)全體成員一種執(zhí)著的追求和內(nèi)心的一種強(qiáng)烈信念時(shí)，它就成了企業(yè)凝聚力、動(dòng)力和創(chuàng) 造力的源泉。 共同愿景喚起了企業(yè)的使命感。企業(yè)由此看到了自身在社會(huì)中的定位，看到了自身的歷 史責(zé)任，員工感到他們隸屬于一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。共同愿景能使員工極具敬業(yè)精神，自覺 投入，樂于奉獻(xiàn)。因?yàn)樗麄兛吹焦ぷ鞅旧韺τ谒麄兊囊饬x非同以往，它不僅是謀生手段 ，更是一種社會(huì)責(zé)任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會(huì)到了生存的意義。共 同愿景能改變企業(yè)和員工的關(guān)系，所有的人會(huì)稱公司為"我們的公司"，視彼此為實(shí)現(xiàn)共 同愿景的伙伴，是生命的共同體。 那么，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何建立共同愿景？建立什么樣的共同愿景？以下四個(gè)方面很好地 回答了這些問題。 第2節(jié)：與員工一起繪制藍(lán)圖 第一誡與員工一起繪制藍(lán)圖 --目標(biāo)管理忠告 在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，不僅為航船指明前進(jìn)方向，還能給航船以前進(jìn)的精神動(dòng)力。在 鼓勵(lì)員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個(gè)成員都制 定一個(gè)定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動(dòng)每一 位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。 第一章樹立企業(yè)與員工的共同愿景 □用共同愿景指引企業(yè)方向 共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項(xiàng)修煉》一書中率先提出的，也是其中 的修煉之一，作為管理企業(yè)和組織的先進(jìn)方法和手段，得到了大家的認(rèn)可和贊同，被譽(yù) 為"21世紀(jì)管理的圣經(jīng)"。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所 共同持有的意象或景象。它的建立，能發(fā)出一股較強(qiáng)的感召力，創(chuàng)造出眾人一體的感覺 ，同時(shí)遍布組織的全面活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合到一起。這樣的景象無疑是任何 組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現(xiàn)每個(gè)成員的個(gè)人才華，形成強(qiáng)大的合力。 共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技 術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)，是企業(yè)的靈魂。 讓我們看看那些世界級企業(yè)如何描繪他們的愿景： 沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。 3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題。 惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。 玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機(jī)會(huì)。 今天的索尼公司，將愿景定位在"體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂"，但20世紀(jì)50年代初， 索尼追求的是"成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象"；今天的沃 爾瑪公司，將"給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西"的企業(yè)愿景變得 家喻戶曉。 "共同愿景"是企業(yè)中所共同持有的"我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么"的圖像。當(dāng)這種共同愿景成為企 業(yè)全體成員一種執(zhí)著的追求和內(nèi)心的一種強(qiáng)烈信念時(shí)，它就成了企業(yè)凝聚力、動(dòng)力和創(chuàng) 造力的源泉。 共同愿景喚起了企業(yè)的使命感。企業(yè)由此看到了自身在社會(huì)中的定位，看到了自身的歷 史責(zé)任，員工感到他們隸屬于一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。共同愿景能使員工極具敬業(yè)精神，自覺 投入，樂于奉獻(xiàn)。因?yàn)樗麄兛吹焦ぷ鞅旧韺τ谒麄兊囊饬x非同以往，它不僅是謀生手段 ，更是一種社會(huì)責(zé)任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會(huì)到了生存的意義。共 同愿景能改變企業(yè)和員工的關(guān)系，所有的人會(huì)稱公司為"我們的公司"，視彼此為實(shí)現(xiàn)共 同愿景的伙伴，是生命的共同體。 那么，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何建立共同愿景？建立什么樣的共同愿景？以下四個(gè)方面很好地 回答了這些問題。 第3節(jié)：共同愿景建在個(gè)人愿景上 1．共同愿景應(yīng)建立在個(gè)人愿景基礎(chǔ)上，得到員工的認(rèn)同 共同愿景就其層次和范圍來講，可分為組織大愿景、團(tuán)體小愿景和個(gè)人愿景。任何系統(tǒng) 、部門或單位都可根據(jù)自身的工作性質(zhì)、特點(diǎn)建立不同的共同愿景，然而，不論何種共 同愿景的建立，都需以個(gè)人愿景為基礎(chǔ)，否則，共同愿景也就無從談起。團(tuán)隊(duì)共同愿景 應(yīng)建立在員工個(gè)人愿景的基礎(chǔ)上，只有以此為前提，才能激發(fā)出員工工作的積極性，充 分發(fā)揮其創(chuàng)造力。首先，在確立共同愿景前，應(yīng)了解每位員工的個(gè)人愿景是什么。共同 愿景不是個(gè)人愿景的簡單相加，而是來自于組織各成員的共同關(guān)切，所以，必須對員工 的個(gè)人愿景進(jìn)行測試，讓他們描繪并設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在某一時(shí)期或某個(gè)階段的狀況以及希望達(dá) 到的目標(biāo)。其次，鼓勵(lì)員工拿出積極的實(shí)施方案來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人愿景。包括個(gè)人愿景 的可行性，通過何種策略和方法來達(dá)到所想象的目標(biāo)，對未來的發(fā)展在實(shí)現(xiàn)過程中可能 出現(xiàn)的各種局面作出預(yù)測，應(yīng)對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和 決定個(gè)人愿景與共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景決定后，應(yīng)對員工的支持程度 進(jìn)行測試。不同的人可能有不同的態(tài)度，或冷漠面對或勉強(qiáng)遵從。這種心態(tài)必然會(huì)對共 同愿景的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響，所以，應(yīng)了解每位員工對共同愿景的態(tài)度，對這個(gè)愿景能否認(rèn) 同，應(yīng)該如何修正，如果將這個(gè)愿景繼續(xù)堅(jiān)持下去，你個(gè)人有何打算等等。借此了解員 工對共同愿景的支持程度并適時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，最終確立一個(gè)能夠得到整體認(rèn)同的、 可發(fā)揮員工凝聚力和創(chuàng)造力的共同愿景。 2．共同愿景應(yīng)劃分為階段性景象，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)共同愿景的信心 共同愿景是一個(gè)組織確立的在一定時(shí)期內(nèi)所希望達(dá)到的景象，是組織成員為之努力的總 目標(biāo)。在確立共同愿景的同時(shí)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化和分解，將愿景根據(jù)工作規(guī)律和特點(diǎn)劃 分為階段性景象，由分鏡頭組成共同愿景。就團(tuán)隊(duì)而言，可根據(jù)各員工的工作性質(zhì)，確 定某個(gè)階段所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。譬如，刑事偵察機(jī)關(guān)對自偵部門制定年度工作目標(biāo)，確定 案件偵結(jié)率、判決率等，至某一時(shí)期所應(yīng)達(dá)到的團(tuán)隊(duì)的共同愿景，形成全體員工共同為 之奮斗的總目標(biāo)。這樣既便于及時(shí)掌握各部門工作的進(jìn)程、情況，又便于對共同愿景進(jìn) 行及時(shí)的修正和調(diào)整，更重要的是通過階段景象的實(shí)現(xiàn)，可增強(qiáng)員工對共同愿景的信心 ，鼓舞士氣，強(qiáng)化隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 第3節(jié)：共同愿景建在個(gè)人愿景上 1．共同愿景應(yīng)建立在個(gè)人愿景基礎(chǔ)上，得到員工的認(rèn)同 共同愿景就其層次和范圍來講，可分為組織大愿景、團(tuán)體小愿景和個(gè)人愿景。任何系統(tǒng) 、部門或單位都可根據(jù)自身的工作性質(zhì)、特點(diǎn)建立不同的共同愿景，然而，不論何種共 同愿景的建立，都需以個(gè)人愿景為基礎(chǔ)，否則，共同愿景也...
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