沃爾—瑪特的理念定位
沃爾—瑪特的理念定位 一、背景資料 沃爾—瑪特公司是由薩姆·沃爾特創(chuàng)立的，1945年沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家 雜貨店，1962年正式啟用“沃爾—瑪特公司”的企業(yè)名稱。經(jīng)過40年的艱苦奮斗，薩姆以其 獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵(lì)機(jī)制，綞建立起全球最大的零售業(yè)王國。它以物 美價(jià)廉，對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。1985年，薩姆·沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國 第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總 統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽(yù)。1999年《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，沃爾 —瑪特公司排名第四，營業(yè)收入額1392.08 億美元，利潤56.56億美元。 二、沃爾—瑪特的企業(yè)理念 (一)“低價(jià)銷售、保證滿意”的宗旨 沃爾頓創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司 ，這些企業(yè)將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮(zhèn)去開 店的，他認(rèn)為那里沒有零售業(yè)市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標(biāo)準(zhǔn)也要有10000萬 到12000萬人以上的城鎮(zhèn)。 薩姆·沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他認(rèn)為在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè) 機(jī)會。當(dāng)時(shí)隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一 趨勢將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；同時(shí)，汽車走入普通家庭 增加了消費(fèi)者的流動能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用薩姆的話說就是“如果他們（消 費(fèi)者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店 去購買”。小鎮(zhèn)上的這種強(qiáng)烈需求為沃爾—瑪特奠定民創(chuàng)立與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)，競爭對 手對該市場的忽視進(jìn)一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。 薩姆采取的策略就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進(jìn)，以形成星火燎 原之勢，具體實(shí)施時(shí)則以州為單位，搶占幾個(gè)小鎮(zhèn)“據(jù)點(diǎn)”，然后一縣一縣地填滿，直到 整個(gè)州的市場飽和，再向另一個(gè)州擴(kuò)展。就這樣，從一個(gè)縣到一個(gè)州，從一個(gè)州到一個(gè) 地區(qū)，再從一個(gè)地區(qū)推進(jìn)么全國。在這個(gè)過程中，薩姆堅(jiān)持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照 開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴(kuò)展提供了更多的機(jī)會，而這些機(jī)會正是凱瑪特這樣的大型 廉價(jià)商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。 這樣，薩姆成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場，同時(shí)又避開了 其他零售商的激烈競爭，在薩姆采用該戰(zhàn)略之初，許多零售業(yè)同行將沃爾—瑪特描繪成一 群偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”，然而正是這群“鄉(xiāng)巴佬”迅速發(fā)展成燎原之勢，在潛 移默化中占領(lǐng)了全國市場。薩姆的戰(zhàn)略大獲全勝。 為顧客節(jié)省每一分錢，薩姆·沃爾頓將“低價(jià)銷售、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，并將 這條原則寫在Wal- Mart的招牌兩邊。薩姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)未來發(fā)展的方向，只有實(shí)行“真正的 低價(jià)”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業(yè)高超中戰(zhàn)勝強(qiáng)大競爭對手，迅速脫穎而 出的另一重要原因。 在沃爾—瑪特的經(jīng)營中，薩姆堅(jiān)持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費(fèi) 用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想。為了實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營思想，薩姆付出了艱辛 的努力。在創(chuàng)業(yè)之初缺少資金的情況下，薩姆帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，研 究降低存貨的方法，盡己所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的折價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。薩姆將 沃爾—瑪特的目標(biāo)利潤定在30%，現(xiàn)在則進(jìn)一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利 潤。他們不愿把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩媽 爭取了大批的顧客。 另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實(shí)行會員制的商店，每個(gè)顧客只要交納 25美元就可以擁有會資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品?？梢哉f，薩姆俱樂部的商 品銷售利潤是微乎其微，僅為5%—7%，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來的卻是銷售額的大幅增加 。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達(dá)100億美元，擁有217家分店和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?當(dāng)然，薩姆的最低價(jià)原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況。薩姆 對其員工的滿意服務(wù)極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事?！彼J(rèn)為顧 客應(yīng)當(dāng)從沃爾—瑪特獲得低價(jià)高質(zhì)的服務(wù)，這是沃爾—瑪特創(chuàng)立與發(fā)展之本。 薩姆堅(jiān)持“低價(jià)銷售，保證滿意”作為沃爾—瑪特的經(jīng)營宗旨，面要做到低價(jià)，就必須降低 成本。當(dāng)時(shí)，多數(shù)折價(jià)商的貨源完全來自中間商、批發(fā)商或分銷商，他們要從中收取15 %的傭金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進(jìn)貨，大大減少了進(jìn)貨的中間環(huán)節(jié)，將價(jià)格 壓至最低。同時(shí)，在商品采購中，薩姆放棄系列化的原則，僅采購幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。因?yàn)?他發(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，薩姆稱之為“80/20原則”。這 一原則的實(shí)施不僅有利于價(jià)格折扣，而且降低了管理難度。 薩姆實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的分銷方式，由總部負(fù)責(zé)所有分 店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個(gè)純粹的賣場。在美國的各個(gè)銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立 了20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。同時(shí)，薩姆又建立起 自己的車隊(duì)，購買了6000多輛卡車。現(xiàn)在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司 的分銷中心供應(yīng)的，而其競爭對手僅能達(dá)到50%~60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從計(jì) 算機(jī)上開出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。 后來，薩姆又對分銷系統(tǒng)做了一些改進(jìn)，培養(yǎng)分銷中心按分店要求調(diào)整進(jìn)貨的能力，因 為每天送貨并不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外 還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上 就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時(shí)補(bǔ)充，更大大降低了 沃爾—瑪特的進(jìn)貨成本。沃爾—瑪特商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5 %~5%。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭 者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競爭者相同的 利潤?？梢哉f，薩姆的分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是它最大的競爭優(yōu)勢之一。 薩姆積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，他將電腦用于分銷系統(tǒng)和 存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個(gè)發(fā)貨中心及1000多家商店相連。通過商店 付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當(dāng)某一商品數(shù)量降低到一定程 度時(shí)，電腦就會發(fā)出信號，向總部要求進(jìn)貨。總部安排貨源后，將貨物送往離商店最近 的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。這一高效的自動化控制使公司 能夠全面掌握銷售情況，合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)，及時(shí)補(bǔ)充庫存的不足，降低存貨成本，大 大減少了資金成本和庫存費(fèi)用。 薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能與所有的商店的分 銷系統(tǒng)進(jìn)行通訊。如果有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統(tǒng)交流，薩姆就會 走進(jìn)他的演播室并打開衛(wèi)星傳輸設(shè)備，把消息送到那里。這一系統(tǒng)用掉了薩姆7億美元， 是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報(bào)電話公司的還要大。薩姆認(rèn)為衛(wèi)星系統(tǒng) 的建立是完全值得的，“它成為我們的另一項(xiàng)重要競爭”。 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為 整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系， 并使沃爾—瑪特的40萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動沃爾— 瑪特向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì) 劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 1971年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每 年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的 公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走 這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃瑪特股票方式。雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工 資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票，現(xiàn)在，沃爾—瑪特已有80%以上的員工借 助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與 利潤分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控 制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng) 勵(lì)，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。
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