沃爾瑪零售攻略
前言 與零售巨頭面對面 一個新興行業(yè)開始時有數以百計的競爭者，然后經歷激烈的市場競爭和多次重組，最終 只會有少數幾個巨頭公司主導整個行業(yè)。 如果一個行業(yè)全球化，或者當一個行業(yè)正進入全球化的時候，隨之而來的就是動蕩，全 球市場將勢不可擋地最終形成巨無霸般的行業(yè)巨 頭公司，比如全球快餐業(yè)巨頭麥當勞、全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福等等。 正如美國著名管理學者杰格迪斯和拉金德拉在長期觀察產業(yè)發(fā)展之后所說，‘‘在絕大多 數行業(yè)，你就會發(fā)現三個最強大而且最有效率 的巨頭公司，他們控制著70％～90％的市場份額”。 對這些可以稱得上富可敵國的巨頭公司進行長期觀察和專門研究，并不僅僅是因為他們 作為單個企業(yè)在商業(yè)上取得的無比成功，而是要 立足一個行業(yè)，站在行業(yè)發(fā)展與企業(yè)成長的雙重背景下，探討他們在特定行業(yè)中如何一 步步從小到大，從國內領先走向國際擴張并最終 成長為行業(yè)巨頭；探討他們在特定行業(yè)或領域內的專業(yè)經驗與創(chuàng)新之道等等。 沃爾瑪被公認為全球零售巨頭，是在2001年、2002年它連續(xù)兩年排名《財富》雜志世界50 0強企業(yè)榜首之后的事情，而事實上，在過去 的20年中，沃爾瑪以每年2 0 9／6的速度增長膨脹，業(yè)務迅速擴張；2003年，沃爾瑪全球的銷售額更是高達2563億美 兀。 沃爾瑪從一個賣廉價襯衫和魚桿的攤販登上令人矚目的美國最有實力的公司的過程，其 實是一個堅韌不拔，孜孜以求，一步一點利潤， 鐵棒成針，集腋成裘，由量化到質變的過程。這種締造神話的方式，揭示了一個永恒的 真理：真正的成功來源于幾十年如一日地堅守 自己的經營法則。 沃爾瑪成功的原因可以概括為這幾點： 薄利多銷。這是沃爾瑪創(chuàng)立第一家連鎖店時就堅持的法則，是以它的“天天低價”為基礎 的。在沃爾瑪有這樣一句名言： “一件商 品，成本8毛，如果標價1元，其銷售數量卻是1．2元時的3倍，在一件商品上雖所賺不多 ，但賣多了，就有利可圖”。 服務至上。除了低價，沃爾瑪另一個引入注目的特點就是良好的服務，“服務至上”的經 營理念在沃爾瑪得到了生動的詮釋，它為顧 客提供的服務深入到了每一個銷售的細節(jié)。這也是沃爾瑪十大成功經營原則之一。 團隊精神。沃爾瑪的企業(yè)文化的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強 調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且 還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪擁有一支世界上獨一無二的團隊，也正是在這樣的 團隊精神的凝聚下，沃爾瑪才有其他的零售商 店無法比擬的人力資源。 力求完美。在沃爾瑪這個具有超強凝聚力的集體的奮斗下，其超低售價、為顧客提供超 值服務的理念都得到了很好的實現，并且依靠 這樣的凝聚力沃爾瑪不斷地創(chuàng)新，不斷地追求卓越、力爭完美。 超前的戰(zhàn)略規(guī)劃。除了以上幾點，沃爾瑪的成功還依靠它有永遠領先一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。 它總是力求做出最新的本地戰(zhàn)略，在業(yè)態(tài)、產 品和價格決策、物流管理、地點選擇、數量以及跨國業(yè)務各方面，沃爾瑪都相當有節(jié)制 ，使得其海外投資得到相當穩(wěn)健的發(fā)展。 本書以簡潔、生動的文字，描述了沃爾瑪近半個世紀來的發(fā)展歷程以及它一步一步登上 了零售業(yè)巨頭寶座經過，介紹了沃爾瑪不斷發(fā) 展階段的歷史沿革、領袖風采和獨具特色的企業(yè)文化，重點展示和分析了該公司在營銷 策略、人事制度、競爭手段、技術創(chuàng)新及危機 化解等方面獨具特色的成功經營方法，并使用了大量培訓專用的幻燈片、圖表給讀者以 更清楚貼切的借鑒。 寫作過程中，作者查詢、參考了許多國內外零售專家的相關圖書、文章資料。由于資料 來源廣泛、繁多，有些由于時間關系沒有來得 及標明出處或是無法及時與作者取得聯系，在此表示衷心的感謝。 同時需要感謝的有：沃爾瑪公司的有關人士，他們接受了我們的 訪談并友情提供了相關資料或圖片；參與本書資料收集和擔任企業(yè) 采訪工作的人員有王東陽、郭海巖、張容益、符熠、任建生、王凌霄、陳傳武、陳明華 、許教芬、倪德君、翟靜一、王輯林、耿冬艷、 王宗暉、梁海珍、張想引、許凌云、裴云峰、倪德云、劉方遠、黃莉、黃丹、華廣蘭、 查華良、梁瑞華等。本書最終能順利成書，離 不開他們的辛勤付出。 最后，需要感謝的是南方日報出版社的編輯周山丹，感謝她的敬業(yè)和專業(yè)精神，才使得 這套“點擊行業(yè)巨頭”叢書得以成功出版! 第一章 締造商業(yè)神話 在1955年《財富》開始推出“世界500強”排名時，沒有人會預料到，一家零售企業(yè)會在200 1年和200 2年連續(xù)兩年排名《財富》雜志 世界500強企業(yè)榜首，這就是全球零售巨頭沃爾瑪。 全球權威財經媒體《財富》雜志記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么 會成為美國最有實力的公司呢”。 從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起家的沃爾瑪坐上全球頭把交椅之后，它的一切就成為了零售業(yè)界乃至全球 商業(yè)界的研究對象。在過去的20年中，沃爾瑪 以每年20％的增長速度膨脹，業(yè)務迅速擴張，一躍坐上了世界排行榜的頭把交椅。200 3年，沃爾瑪全球的銷售額更是高達2563億美元。 從小鎮(zhèn)起家到令世人矚目的零售帝國，這不能不說是一個神話。這個神話是如何締造的 呢? 1．1 沒有玄機的商業(yè)神話 縱觀沃爾瑪40余年的歷史，不難發(fā)現締造全球零售奇跡的沃爾瑪的成功并沒有玄機奧秘 ，只不過是它幾十年如一日地堅守自己的經營 法則，說到做到，堅韌不拔，孜孜以求，一步一點利潤，鐵棒成針，集腋成裘。 1．1．1 薄利多銷 早在l 9 62年沃爾瑪在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是薄利多銷這一條法則。當時， 沃爾瑪的顧客定位是中下階層，經營 服裝、飲食以及各種日常雜用，最關鍵的是以低于周圍其他商店的價格出售，因而吸引 了眾多顧客。后來沃爾瑪連鎖店越開越多，但 “天天低價”的法則始終沒有變。 沃爾瑪的薄利多銷正是以它的“天天低價”為基礎的。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口 號：“銷售的商品總是最低的價格”。在銷 售同類商品時，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱瑪特的價格低5％。然而，維持 長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之 所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。它的成本控制包括多方面內容。 首先，爭取最低的進貨價格，沃爾瑪盡量避開 了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。其次， 依靠完善的物流配送系統，沃爾瑪的物流系統 在世界上是堪稱一流的，被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的物流配送體系，大大降 低了成本，加速了存貨周轉，成為“薄利多銷， 天天平價”的最有力支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”，這種存貨方法被 許多零售企業(yè)效仿。還有就是營銷成本的 有效控制，沃爾瑪對營銷成本的控制在業(yè)內是出了名的，它的廣告開支降到了最低程度 ，僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的l／3。 沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1．5％，商品損耗率僅為1．1％，而一般美國零售商店 這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這些 都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。 在這樣完善的組織機構的控制下，沃爾瑪的薄利多銷法則真正發(fā)揮了效用。 1．1．2 服務至上 除了低價，沃爾瑪又一個引人注目的特點就是良好的服務，它為顧客提供的服務都深入 到了每一個銷售的細節(jié)。山姆·沃爾頓在其 自傳中寫到：“我們要為所有的顧客提供超值服務，要做得比顧客所期望的更好”，這也 是沃爾瑪十大成功經營原則之一。 沃爾瑪堅信，“服務第一”是其成功的精髓。l 98 5年被美國《福布斯》雜志列為首富，1 992年美總統自由勛章獲得者、沃爾瑪龐 大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是 他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上 至董事長的每一個人。做法很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就 是了。”沃爾瑪的營業(yè)場所總是醒目地寫著其 經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！?“服務至上”的經營理念在沃爾瑪得到了生動的詮釋。從1962年到1992年退休，山姆在引 領公司飛速發(fā)展的30年中，格外強調要提供 “可能的最佳服務”。為了實現這一點，山姆編寫了沃爾瑪所有員工共同遵守的“三米微笑 原則”——當顧客走到距離工作人員3米的 范圍內時，工作人員要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。對于 員工的微笑，沃爾瑪還有個量化的標準：“請 對顧客露出你的八顆牙”。正是這種服務使得全世界的消費者都知道了沃爾瑪。此外，“ 太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等都 是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。 沃爾瑪這些服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而是深入到具體經營服務行動 中。沃爾瑪商店內的通道、燈光都是本著令顧 客更加舒適的原則而設計的；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立 工作以示對顧客的尊敬；等等。沃爾瑪力圖讓 顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安?打折扣地滿足顧客需要”。正是這些事 事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 1．1．3 團隊精神 沃爾瑪能為顧客提供如此服務的真正源泉是其“以人為本”管理理念下的團隊精神。在沃 爾瑪的企業(yè)文化中祟尚的三個基本原則的 第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重 公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級 員工分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精 神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一 起，為的是實現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都 應受到尊重”。 在沃爾瑪，員工不是被稱為“雇員(EMPLOYER)”，而是被稱為“合伙人(PARTNER)”或“同仁 (ASSOLIATE)”。從總裁到營業(yè)員的每個 人左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同”。為了提高員 工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如 地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎 人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal—Mart 世界》上。 沃爾瑪堅信員工利益與公司的命運是緊緊相聯的。沃爾瑪除了讓工資獎金與員工的工作 業(yè)績掛鉤外，還實行員工人股、利潤分享等制 度。沃爾瑪堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。事實上，沃爾瑪的最大股東是員工分 紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美 元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾 瑪發(fā)給每一名員工的紅利，相當于其年薪的5.6％。 此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，同時公司補助1 5％的價款。沃爾瑪股票從逐漸開始成為紐約證券交易所的明 星，從l977年到l987年，股票價格上漲了20倍。1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971 年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的 股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪 與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店， 都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作?！?沃爾瑪還為員工提供了適合他們的培訓，讓每一個員工都有發(fā)展的空間，只要努力工作 發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，都有得到晉升的機會。 利用這些方法，沃爾瑪建立了世界上獨一無二的團隊，也正是在這樣的團隊精神的凝聚 下，沃爾瑪才有其他的零售商店不能相比的 人力資源，其員工可以使他們所制定的各項政策都能夠有效的實施。也正是這樣一個團 隊使沃爾瑪從最初的折扣店，到山姆會員店， 再到后來的超級市場，還有鄰家鋪子式的便利店，每一種業(yè)態(tài)都取得巨大的成功。 在這期間沃爾瑪還在不斷地創(chuàng)新發(fā)展，建立了自己的世界一流的物流系統，其高效的運 營體制成就了一個全新的沃爾瑪。 1.1．4 力爭完美 沃爾瑪在這樣一個具有超強凝聚力的集體的奮斗下，其超低售價、為顧客提供超值服務 的理念都得到了很好的實現，并且靠這樣的 凝聚力不斷地創(chuàng)新，不斷地追求卓越而力爭完美。 沃爾瑪在發(fā)展過程中不斷地吸納新的經營理念，迅速跟上時代步伐，利用新技術為自身 發(fā)展服務。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公 司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現了全球聯網，為其高效的配送系統提供保證。通過這樣一個全球 網絡，沃爾瑪總部可在l小時內對全球4000多家 分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。并且在最近兩年內，沃爾瑪正 在加大自己的網絡建設，它也將在網絡銷售方 面大顯身手。 沃爾瑪積極采用高科技和電子技術為其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特維拉市的 沃爾瑪總部有高速電腦與配送中心及商店相 連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記...
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