特?營(yíng)
嬴在執(zhí)行 一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。 案例：①平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲②伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷問題：從韓國(guó)三星的崛起，反思 我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度 分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力 二、執(zhí)行力的三個(gè)核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程 案例：①華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問題：從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，判斷以上三個(gè) 流程的優(yōu)先順序 分析：《致加西亞的信》 三、中國(guó)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對(duì)人才的信任 。不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值（沒有價(jià)值，也不拿掉） 案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó) 人對(duì)問題的解碼能力。 分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？ 四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法。策略沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí) 行中的問題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 案例：①溫州民企的特質(zhì)②長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人的通病 分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因 五、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu) 一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì) 案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長(zhǎng)童子賢問題：從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LQ 的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化 分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補(bǔ)充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障 主講：余世維博士 華人最權(quán)威、最資深的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型 的才華；寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中。 一年演講時(shí)間在300場(chǎng)次以上。上海貝爾連續(xù)3年請(qǐng)余世維博士講課120多場(chǎng)次！中國(guó)柯 達(dá)僅2002年就請(qǐng)余博士為管理高層講課30多場(chǎng)！ 資歷： 美國(guó)佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后 英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后 世界多所著名大學(xué)客座教授 曾任： 日本航空公司臺(tái)灣地區(qū)副總裁 美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理 誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理 執(zhí)行力提升特訓(xùn)營(yíng)——提升執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力！ 時(shí)間：2004年7月30日上午 嘉賓：余世維 大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。 講課一般分為三個(gè)階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個(gè)地 方?jīng)]有做好，第二個(gè)階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不 是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個(gè)才是工具的操作，拿一些 表格出來做。第三個(gè)才是效果的追蹤。今天坐在臺(tái)下的公司都有各式各樣的表格，但是 如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。 "執(zhí)行力"本來不是中國(guó)常用的字，中國(guó)人習(xí)慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人 一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上這 個(gè)課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論。 我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會(huì)太展 開，我會(huì)挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動(dòng)，兩天也沒有用，如果 有觸動(dòng)一個(gè)小時(shí)就夠了。 我們先以三個(gè)企業(yè)管理大師也就是三個(gè)管理者開始今天的話題，以此為例說一下企業(yè) 管理。大家在摸象肚子時(shí)感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也 要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國(guó)聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇， 第三個(gè)是戴爾電腦的麥克。戴爾。 首先看一下柳傳志，他對(duì)執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人 員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，這么高的職位不要天天想公司找 誰進(jìn)來，你的HR一定會(huì)想這個(gè)事情。每個(gè)公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來，做 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對(duì)。現(xiàn)在我想問一個(gè)問題，柳傳志常常說的這 句話，這個(gè)人用對(duì)了，這樣的話你會(huì)講幾句？如果公司里有幾萬人，你會(huì)說幾個(gè)人這樣 的人用對(duì)了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個(gè)。 所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，每天應(yīng)該都是在想 這個(gè)位置有沒有用對(duì)人，至于說每天招誰進(jìn)來，HR會(huì)想這個(gè)問題的。中國(guó)2003年最有影 響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員， 他最開始時(shí)沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說， 搞電腦有重要的時(shí)機(jī)，對(duì)他來說這是機(jī)會(huì)。柳傳志比我大兩歲，我們是同時(shí)代的人，到 我們這個(gè)年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個(gè)接班人，他提拔了楊 元慶。 我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當(dāng)選中國(guó)杰出企業(yè)家第一名。上面有簡(jiǎn)單的資料，大 家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計(jì)算機(jī)碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第 一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國(guó)內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對(duì)我 成長(zhǎng)影響最大的，一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄， 自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨 干是誰或者有幾個(gè)。 我們?cè)賮砜纯唇芸恕ｍf爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在 行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認(rèn)為官 僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說一個(gè)組織大了統(tǒng)統(tǒng)官 僚。如果吃飯時(shí)注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開會(huì)的時(shí)候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚， 領(lǐng)導(dǎo)出去視察時(shí)后面跟著一班人是官僚，沒有幾個(gè)人敢說自己不官僚，因?yàn)槲覀兪怯?jì)劃 經(jīng)濟(jì)國(guó)家，過去半個(gè)世紀(jì)已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國(guó)一 下再回到中國(guó)，馬上可以體會(huì)出來。我不可能請(qǐng)各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議 能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。 后半句，"我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要 漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡(jiǎn)陋 ，公司的主管都有辦公室，客戶的活動(dòng)區(qū)非常小，這都是將資源浪費(fèi)在行政體系上。香 港最近對(duì)中國(guó)移動(dòng)有意見，說中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信都在蓋大樓，他們說我們 買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國(guó)的國(guó)企特別喜歡 蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費(fèi)在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個(gè)，研究 個(gè)人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋 爾奇的接班人，這是他的接班人是美國(guó)通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革 ，今年特別流行的課兩個(gè)，一個(gè)是執(zhí)行力，一個(gè)是企業(yè)文化與變革。 GE有很多強(qiáng)大的對(duì)手，日本松下等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，中國(guó)的長(zhǎng)虹、TCL、韓國(guó)的三 星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強(qiáng)大對(duì)手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一 名，他們注意自己隨時(shí)不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人 是對(duì)的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。 戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是員 工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。外企的中國(guó)人做事情比較一絲不茍，其實(shí)是逼 出來的，中國(guó)國(guó)企的中國(guó)人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個(gè)一絲不茍，是每個(gè)階 段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯(cuò)的公司，在廣州有 很多事情都非常好，可是要找到一個(gè)地方每個(gè)階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住 在華美達(dá)，在洗臉時(shí)發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍(lán)色和紅色的記號(hào)，那應(yīng)該是藍(lán)色是冷水，紅色是熱 水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)，沒 有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實(shí)很容易，他們自己要養(yǎng) 成每個(gè)階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因?yàn)橛羞@樣的文化，每一個(gè)階段都 一絲不茍。 我每個(gè)單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。 如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡(jiǎn)單的話，按質(zhì)按 量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在廣州人民醫(yī)院一個(gè)感冒進(jìn) 去要多長(zhǎng)時(shí)間出來，平均每個(gè)人掛號(hào)要多長(zhǎng)時(shí)間，坐在那里叫號(hào)要多長(zhǎng)時(shí)間，排隊(duì)拿藥 要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個(gè)媽媽 抱著一個(gè)小孩，問醫(yī)生說這個(gè)孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？ 按照道理說，這個(gè)醫(yī)生應(yīng)該對(duì)媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因?yàn)榕麓騻⒆?的神經(jīng)，長(zhǎng)大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多 醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺難受，我想就是沒有按質(zhì)吧，還有看病的時(shí)間，我想也是沒有達(dá)到 按量的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的救死扶傷可能對(duì)他們來說只是一個(gè)口號(hào)。買方永遠(yuǎn)都有一個(gè)頭痛的 問題就是排隊(duì)，所以政府機(jī)關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費(fèi)時(shí)間在這里排隊(duì)等候，這就 是執(zhí)行力。 平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。中國(guó)企業(yè)家馬明哲當(dāng)選 為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，為什么會(huì)這么快免職， 我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個(gè)特點(diǎn)， 非常強(qiáng)勢(shì)，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對(duì)，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請(qǐng)問坐下下面的各位 ，一個(gè)廠長(zhǎng)下的經(jīng)理用錯(cuò)了，多久換掉？一個(gè)局長(zhǎng)下的處長(zhǎng)用錯(cuò)了，多久換掉？這里有 馬先生的圖片，一看就知道他很強(qiáng)勢(shì)。平安保險(xiǎn)能夠在中國(guó)快速發(fā)展起來，兩個(gè)強(qiáng)大的 對(duì)手中國(guó)人民保險(xiǎn)、中國(guó)人壽，我相信平安保險(xiǎn)能夠有今天，強(qiáng)勢(shì)是馬先生非常重要的 個(gè)性，國(guó)內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會(huì)用這個(gè)字"強(qiáng)勢(shì)接軌".我剛剛接軌上海的公司， 就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想 到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個(gè)性。 一旦人用錯(cuò)，對(duì)公司會(huì)帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個(gè)公司解 散，非用這個(gè)辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。 我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險(xiǎn)在執(zhí)行力里對(duì)我們的第一個(gè)啟示，企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？很多人都喜歡研究這個(gè)問題。為什么核 心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？這 是很有趣的問題。今天在臺(tái)下的每一個(gè)企業(yè)家難免說我有競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)你的競(jìng)爭(zhēng)力是建 立在執(zhí)行力上。我們拿兩個(gè)案例看一下。 首先看第一個(gè)案例。我在益策以前講過企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別提到過這個(gè)觀念。所謂競(jìng)爭(zhēng)力 就是我這個(gè)產(chǎn)品沒有替代品，我這個(gè)東西別人沒有，我這個(gè)能力別人無法模仿，這就是 所謂的競(jìng)爭(zhēng)力了。用顧客的觀念想想，我這個(gè)產(chǎn)品有沒有替代品，用競(jìng)爭(zhēng)的觀念來想想 我有什么本事別人學(xué)不會(huì)，只要具備了這一點(diǎn)，我們就具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞今年 49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長(zhǎng)14.9％。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替 代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來二十分鐘 沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l吃起來很有嚼勁 ，就是因?yàn)樗民R鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國(guó)運(yùn)來，麥當(dāng)勞使用的油一旦 冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時(shí)還是金黃色的，中國(guó)就有油耗子去 拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。 第二個(gè)案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個(gè)單一號(hào)碼可以接到必勝客，立刻 用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對(duì)員工的要求很嚴(yán)格，送皮 薩時(shí)忘記了帶佐料扣點(diǎn)，顧客進(jìn)來時(shí)沒有跟顧客問好扣點(diǎn)，顧客走時(shí)沒有說再見扣點(diǎn)， 等等，很多新員工進(jìn)去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將來 到別人拿來就可以扣別人的錢了。現(xiàn)在酒店也開始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理， 這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個(gè)電話，這不是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？ 我們看一下馬明哲給我們的第二個(gè)啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層 ，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點(diǎn)很重要，我 將馬明哲的這句話畫了一個(gè)簡(jiǎn)單的圖，大家可以體會(huì)一下?？偨?jīng)理100分，副總92分，經(jīng) 理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有 執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分， 到...
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