現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵 　　案例： 　　某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的 規(guī)范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到 了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增 加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了220多人。但公司的薪酬管理制 度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導 原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公 司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱 情，出現(xiàn)了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中：公司 工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認 為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn) 出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流 失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公 司的領導意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題 出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對 外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和 部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和 分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配 的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。 　　案例分析： 　　隨著中國加入WTO，經(jīng)濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加 劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探 討的問題。上述案例所述：“整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不 斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術、管理骨干離職，其他人 員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。從這一事 例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命 的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè) 能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企 業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。 　　一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位 　　美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下， 人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70- 80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生 存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手 段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容 易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激 勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期 ，非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬 管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％ 。”這是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力 不可低估。 　　在今天，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競 爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償 ，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工 心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、 代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以 ，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式 ，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工 作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力 工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員 工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的 工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企 業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員 工的積極性。 　　二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系 　　在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短 ，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重 缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一 是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平， 合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工 的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪 酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭 力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏 低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從 而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流 失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時 ，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。 　　薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工 作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟 效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一 ，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的 影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講，企業(yè)薪 酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才， 企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同 行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企 業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。 　　三、加強企業(yè)薪酬的對內公平 　　研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然 而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使 這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管 理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè) 公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內部崗 位間的相對價值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大 、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工 作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原 則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映 崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造 成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中， 有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，就必須合理地確定企 業(yè)內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(Job evaluation)， 針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來 對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。 　　企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建 立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓 員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉 升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來 ，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講 的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進 行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極 性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。 　　綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手 段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最 容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義 ，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵 作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以， 如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。 參考資料： 　　1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。 　　2. 孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。 　　3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。 　　4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2 000年12月。 　　5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28 　　6．鄭火林：《人力經(jīng)濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。 作者：朱柏禧　來源：《中國人力資源開發(fā)》
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