現(xiàn)場合理化改善技巧
現(xiàn)場合理化改善技巧 目 錄 1. 管理與改善觀念………………………………………………1 2. 現(xiàn)場管理的核心位置……………………….…………………2 3. 現(xiàn)場管理合理化改善……………………….…………………3 4. 現(xiàn)場合理化改善的目標(biāo)…………………….…………………3 5. 現(xiàn)場合理化改善的原則………………….……………………4 6. 現(xiàn)場改善的意識……………….………………………………5 7. 現(xiàn)場合理化改善的實務(wù)工作……………….…………………6 8. 現(xiàn)場合理化改善的基本技術(shù)……………….…………………7 9. 現(xiàn)場合理化改善的基本技巧…………………………………11 10. WORK SHOP………………………………..…………………21 1. 管理與改善觀念 管理：維持質(zhì)量水平 改善：使質(zhì)量水平向上提升 沒有改善管理情況： (一)做重復(fù)改善工作 (二)技術(shù)無法累積 (三)水平無法提升 二、現(xiàn)場是管理的核心位置 →現(xiàn)場應(yīng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層 →現(xiàn)場是所有信息的來源及改善活動的核心位置 →現(xiàn)場管理人員必須承擔(dān)達成QCD的責(zé)任 →經(jīng)理人員經(jīng)常將現(xiàn)場視為失敗的來源，忽視了對這些失敗的問題所應(yīng)提供的協(xié) 助及應(yīng)負的責(zé)任。 問題： 1. 你的工作場所在那里？ 2. 你如何了解現(xiàn)場的實情？ 三、現(xiàn)場合理化改善之屋 四、現(xiàn)場合理化改善的目標(biāo) 五、現(xiàn)場合理化改善的原則 1. 現(xiàn)狀必定有值得改善的地方。 2. 常常為「無法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3. 經(jīng)常的提出「為什么？為什么？為什么？」的問題意識。 4. 只要目前的工作稍有改善，就有所獲了。 5. 切勿有「小小的改善有什么用？」的觀念。 6. 本身的工作，自己才是真正的專家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的開始。 8. 反復(fù)的思索「有沒有更好的方法？」。 9. 不要想「一步登天」，要一步步地改善。 六、現(xiàn)場改善的意識 1. 利潤意識 （A）售價 = 成本 + 利潤 （B）利潤 = 售價 – 成本 （C）成本 = 售價 – 利潤 成本=（材料+人工+設(shè)備+管理）成本 2. 消除浪費 （1）消除無效（沒有附加價值）的動作 而不是增加作業(yè)者的工作份量 （2）消除七種浪費：等待、搬運、不良品、動作、加工、 庫存、制造過多（過早） 3. 提高效率 （1）真效率與假效率 （2）個別效率與全體效率 （3）稼動率與可動率 七、現(xiàn)場合理化改善的實務(wù)工作 (一)專題研究，項目研究 (二)提案改善 (三)小組活動 (四)設(shè)備修改或更新 (五)制程改善，動作改善，工作簡化 (六)制度改善 (七)技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新或價值革新 工作改善三層次： (一)專業(yè)層次：著重產(chǎn)品特性改良 (二)統(tǒng)計層次：重整群體可信度提升 (三)人性層次：人的尊重推展到事與物質(zhì)量結(jié)合 八、現(xiàn)場合理化改善的基本技術(shù) 1. 最好的改善技術(shù)就是「排除」 (1) 為什么這樣做？ (2) 有沒有更好的方法？(目的與手段) (3) 能否排除…？ 2. 逆向思考，試試看 (1) 倒轉(zhuǎn)的構(gòu)想(汽車、電視選臺器) (2) 將卡車裝卸貨地點降低如何 (3) 反向螺釘?shù)男в?(4) 今天上班的人數(shù) 3. 現(xiàn)場改善是「合合、分分」交互運用的藝術(shù) (1) 有時將不同機能整合在一起而達到改善目的。 例：鉛筆與橡皮擦，老花眼用的遠近兩用的眼鏡、拍立得相機…等。 (2) 有時卻將完整的機能分開而達到改善目的。 例：寺廟的大鍾，家庭用雙桶瓦斯之應(yīng)用。 4.「順序的改變」很可能就獲得改善成果 (1) 咖啡的喝法 (2) 齒輪箱、換油作業(yè)(群組技術(shù)之發(fā)展) (3) 流量計檢查制程的改變 5.「5S」是基本的現(xiàn)場改善技術(shù) (1) 單是整齊是不夠的 (2) 「整理、整頓」是不可分的 (3) 與質(zhì)量有直接關(guān)系的「清掃」 (4) 「清潔」就是維持整理、整頓、清掃的成果 (5) 維系有效的「5S」必須依賴「紀(jì)律」 6.「5W2H」是改善的第一步棋 (1) What與Why是將目的與必要性予以明確化 (2) Where是場所 (3) When是時間、交期 (4) Who是承辦人、作業(yè)員 (5) How是方法、手段 (6) How many／much是指程度，以量化來表示 ５Ｗ２Ｈ | | |問題 |效果 | |What |什么事 |(為什么這樣做 |(作業(yè)的排除 | |Why |(目的) |(這項作業(yè)拿掉有何影響 |(作業(yè)的簡化 | | |(必要性) |(有沒有別的辦法 | | |Where |哪里 |(為什么在這里做 |制程、步驟的變更| | |(場所) |(集中一起或改變地點如何 | | |When |何時 |(為什么這個時候做 | | | |(順序) |(什么時候做才合理，什么時間做 | | | | |不合理 | | |Who |誰來做 |為什么由他來做 | | | |(作業(yè)員) |改變?nèi)藛T會如何 | | |How |如何做 |(為什么這樣做 |作業(yè)的簡化 | | |(手段) |(有更好的方法嗎？ | | |How many |程度 |(要做到什么程度 | | |/much | |(須要花多少時間或金錢 | | 7. 應(yīng)用「動作研究分析」來發(fā)現(xiàn)最佳方法 (1) 目視動作分析：系以觀測方式而尋求動作之改善。例：流程圖、人機圖、 多動作圖以及動作經(jīng)濟原則。 (2) 動素分析：將工作中的動素逐項分析，以謀求工作改善。 (3) 影片分析：利用攝影機對各操作動作拍攝成影片，然后放映影片進行分析 改善。 8. 提案改善必備之「備忘錄」 (1) 脫離慢性化惰性 (2) 停、聽、看 (3) 注視五分鐘（物件4M） (4) 看看有沒有什么可以「節(jié)省」的地方 (5) 記住「5W2H」口號 o What－目的是什么 o WHY－為什么這樣做 o Where－在那里做最恰當(dāng) o When－何時做最合宜 o Who－誰來做最勝任 o How－什么方法最好 o How many／much－做到什么程度 (可量化) (6) 找出任何浪費，就記入「備忘錄」 九、現(xiàn)場合理化改善技巧 1. 目視管理 1. 讓問題曝光 設(shè)計「能停止的生產(chǎn)線」 2. 直接接觸到現(xiàn)場的事實 3. 目視管理的5M (1) 作業(yè)人員 o 作業(yè)人員的士氣如何？ o 如何知道作業(yè)人員的技能？ (2) 機器 o 如何知道機器是否正在制造良好質(zhì)量的產(chǎn)品？ o 機器為什么停止運轉(zhuǎn)？ o 機器是否定期保養(yǎng)？ (3) 材料 o 如何避免取料錯誤？ o 如何知道供料短缺？ (4) 方法 o 如何知道作業(yè)人員的工作方法是否正確？ (5) 量測 o 生產(chǎn)進度達成狀況 o 質(zhì)量目標(biāo)達成狀況 o 生產(chǎn)目標(biāo)達成狀況 4. 目視管理的5S 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 5. 公布標(biāo)準(zhǔn) 1) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 2) 處理異常的步驟 3) QCD的信息及圖表 4) 工時信息及圖表 5) 機器故障信息及圖表 6. 設(shè)定目標(biāo)及圖表 最高管理階層設(shè)定公司的長中短期目標(biāo)，并且要以目視管理落實到 每一位基層員工都認知到相關(guān)性。 2. 如何避免浪費 1. 發(fā)現(xiàn)浪費 1) 過剩生產(chǎn)浪費 2) 等待時間浪費 3) 運輸浪費 4) 加工浪費 5) 存貨浪費 6) 動作浪費 7) 產(chǎn)品缺陷浪費 2. 消除浪費：簡化、結(jié)合和消除 a. 簡化案例：顏色標(biāo)識能夠預(yù)防錯誤 b. 結(jié)合案例：多臺機器操作 c. 消除案例：模具高度標(biāo)準(zhǔn)化 3. 現(xiàn)場庫存與交期改善的技巧 1. 「一人作業(yè)」可排除堆積的浪費 2. 「MRP」可解決現(xiàn)場庫存及交期的困擾 3. 減少庫存要重估「三種法寶」 1) 經(jīng)濟訂購量 2) 安全庫存量 3) 最適當(dāng)訂購點 4. 儲運、布置改善技巧 1. 制程間的合理化需要「位置管理」 2. 利用「活性分析」做物料搬運總檢查 1) 生產(chǎn)工廠是搬運的連續(xù) 2) 搬運的改善始于堆放方式 3) 「活性分析」可消除堆放的浪費 活性分析表 |堆放狀態(tài) |動作分析 |活性指數(shù) | |散置地上 |需收集一處→拿正→抬高→移走 |0 | |↓ |四項作業(yè) | | |移動為止 | | | |收集在地上 |拿正→抬高→移走 |1 | | |三項作業(yè) | | |拿正 |需要抬高→移走 |2 | | |二項作業(yè) | | |抬高 |還要移走的作業(yè) |3 | |移走 |物品移動的狀態(tài) |4 | [pic] |項次 |平均活性指數(shù) |意 義 | |1 |未滿0.5 |表示工廠零件，材料散置地上的情形普遍，用人手 | | | |處理的情形很多。應(yīng)多利用墊板、臺車等搬運工具 | | | |。 | |2 |0.5以上 |散置地上情形已減少，但只不過是集合在地上之一 | | |未滿1.3 |處而已，仍要徹底利用手推車、臺車的運用方式 | |3 |1.3以上 |散置情形已經(jīng)少見，因此需積極考慮輸送帶類的移 | | |未滿2.3 |動方式。 | |4 |2.3以上 |在此情形下，幾乎已利用推車、臺車，而散置情形 | | | |已大幅改善，可進一步利用輸送帶、吊車、堆高機 | | | |等，以節(jié)省搬運工時。 | 5. 改進工序以增進生產(chǎn)力 案例: (改善前) 缺點:操作人員缺乏協(xié)作，存貨累積、廢品不易暴露。 (改善后) 6. 機器零故障改善技巧 1. 機器故障的5個主要原因 1) 機器基本保養(yǎng)的錯誤處理，如環(huán)境、加油、緊固螺絲等 2) 弄錯操作狀態(tài)的處理，如溫度、振動、壓力、速度、轉(zhuǎn)矩等 3) 缺乏技術(shù)如操作員的操作失誤，保養(yǎng)員的疏失 4) 磨損，如軸承、齒輪、固定物等 5) 設(shè)計的缺失，如原料、直徑等 注：總體來說,這些因素聯(lián)合導(dǎo)致機器的故障 2. 用「5個為什么」排除故障，防止再發(fā) 故障：NC機器的多功能數(shù)控器 原因→電路板的錯誤印制 ↓ 原因→缺少冷卻 ↓ 原 因→缺少空氣 ↓ 原 因→缺少壓力 ↓ 原因→過濾器臟污 解決方法：每月清潔過濾器 3. 預(yù)防措施 | 身體 汽車 機器 | |問題 生病 損壞 損壞 | |問題原因 身體不強健 缺少保養(yǎng) 缺乏保養(yǎng)/缺乏 | |機器知識 | |專業(yè)的幫助 醫(yī)生 機械師 保養(yǎng)員 | |預(yù)防措施 適當(dāng)?shù)男菹⒑湾憻?正常駕駛 操作標(biāo)準(zhǔn) | |盡早發(fā)現(xiàn)問題 體重檢查 機油檢查、 噪音、熱量、 | |手洗 振動等 | 4. 實施全面生產(chǎn)保養(yǎng)（TPM） 透過操作員參與生產(chǎn)保養(yǎng)活動，保持機器的正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，并及早發(fā)現(xiàn) 非正常狀態(tài)，在保養(yǎng)員的協(xié)作下，采取相應(yīng)措施，使機器快速恢復(fù)正常狀態(tài) 。 7. 增強生產(chǎn)反應(yīng)能力的改善技巧 1. 自動化概念的應(yīng)用 案例：自動化在剪切生產(chǎn)中的應(yīng)用 1. 可以安裝一個開關(guān)來檢查是否需要補充原料。當(dāng)原料快用完的時候， 控制燈點自動亮起，且聲音響起，這樣就可使操作員準(zhǔn)備下一卷原 料。 2. 在機器上安裝一個計數(shù)器來計數(shù)，當(dāng)需要的總數(shù)完成后，就可給操作 人員發(fā)出信號。 3. 安裝定時開關(guān)按可檢測機器的一些問題，當(dāng)定時開關(guān)的工作超過預(yù)定 時間，機器就會自動停止，且指示燈及蜂鳴器均會亮起及響起。 2. 防錯裝置 案例1：固定物的使用當(dāng)防錯裝置 案例2：限制開發(fā)使用當(dāng)防錯裝置 3. 視覺控制 案例：視覺控制應(yīng)用于材料儲存及搬運 4. 報警燈 5. 產(chǎn)品控制板 |時 間 |計 劃 |實 際 |指 示 | |8:00-9:00AM | | |沒有材料 | |9:00-10:00 | | | | |10:10-11:00 | | | | |11:00-12:00PM | | | | |1:00-2:00 | | |解決問題 | |2:00-3:00 | | | | |3:10-4:00 | ...
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