瑞典商業(yè)銀行的靈捷管理之道
瑞典商業(yè)銀行的靈捷管理之道 作者: 不詳 發(fā)布日期:2004-3-30 來(lái)自: 企業(yè)管理網(wǎng) 表面看來(lái)，瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）的全球CEO古朗然（Lars O Gr.nstedt）與其他銀行家并無(wú)二致：身材瘦高、衣著整潔、表情嚴(yán)肅。但這并不妨礙他 掌管著全球金融業(yè)中最“獨(dú)特”的一家銀行。 若以總資產(chǎn)量計(jì)，總資產(chǎn)為1660億美元的瑞典商業(yè)銀行僅為全球銀行業(yè)的第82位，尚 不足花旗銀行（1.209萬(wàn)億）之零頭。雖然相比多數(shù)美國(guó)同行，其創(chuàng)建于1871年的歷史可 謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。 令古朗然充滿自信的，是瑞典商業(yè)銀行在高力度控制風(fēng)險(xiǎn)下，仍能保持杰出的資產(chǎn)回 報(bào)率。1月8日首次來(lái)到上海時(shí)，古朗然以一組數(shù)據(jù)說(shuō)明自己與花旗銀行“不相上下”：其 不良資產(chǎn)（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，2002年12月31日結(jié)束時(shí)更是只有0.8%，而花旗銀行的不良 資產(chǎn)率為2.1%。權(quán)益回報(bào)率（Return of Equity）比方面，瑞典商業(yè)銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行 的成績(jī)很大程度上賴于其巨大的規(guī)模而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，而同樣采取其管理結(jié)構(gòu)的同行 無(wú)人能取得相同的成績(jī)。 與花旗及多數(shù)銀行“中央集權(quán)”，分支只負(fù)責(zé)執(zhí)行不同，瑞典商業(yè)銀行采取一種名為“ 教堂塔”（Church Tower）的經(jīng)營(yíng)原則。其核心理念為：與一個(gè)特定公司距離最近的分行將承擔(dān)對(duì)該公司所 有的責(zé)任。依此原則，即使對(duì)于一家巨型跨國(guó)公司，仍由與該公司總部距離最近的分行 經(jīng)理對(duì)其所有業(yè)務(wù)持最終決策權(quán)。 就仿佛爬到城市教堂頂端鳥瞰整個(gè)城市，每個(gè)分行經(jīng)理都應(yīng)該能夠最敏感地體察其客 戶，這讓瑞典商業(yè)銀行總能從終端處作出反應(yīng)。根據(jù)教堂塔原則，一個(gè)公司的所有額度 都由與該公司有客戶關(guān)系的分行經(jīng)理決定和控制。如果其他分行打算與某個(gè)公司的分支 機(jī)構(gòu)有業(yè)務(wù)往來(lái)，必須首先得到與公司有客戶關(guān)系的分行同意。在獲得批準(zhǔn)的情況下， 主要負(fù)責(zé)的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。 “我們不以產(chǎn)品和銷售為目標(biāo)”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對(duì)客戶服務(wù)展開的。對(duì) 于正在積極探索海外擴(kuò)張的中國(guó)銀行業(yè)而言，這一操作方式頗具模仿價(jià)值。但古朗然也 坦率指出，這并不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業(yè)文化：形 式上的條約被盡可能降低到最少，原則重于流程。 相應(yīng)的，是后臺(tái)管理流程的默契配合：瑞典商業(yè)銀行并無(wú)傳統(tǒng)的預(yù)算體系！古朗然坦 言：“預(yù)算更是一個(gè)談判的結(jié)果，而不是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的結(jié)果”，其直接效果并非其他，而是 “降低靈活性和決策性”。鑒于此，瑞典商業(yè)銀行以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度取代預(yù)算流程，“隨時(shí) 隨地地商討未來(lái)”，而其財(cái)務(wù)體系的基礎(chǔ)是“有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)”和“中央信用體系”。 這一切，都讓瑞典商業(yè)銀行仿佛恐龍世界的一只哺乳動(dòng)物：雖然個(gè)頭遠(yuǎn)小于龐大的對(duì) 手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。 GE :我注意到，1990年代初，瑞典商業(yè)銀行的權(quán)益回報(bào)率（Return of Equity）大幅下降，甚至呈負(fù)數(shù)，這是為什么？你們做了什么，將業(yè)績(jī)重新提升上去？ 古朗然(以下簡(jiǎn)稱古): 1989年后，瑞典政府決定逐步放開金融市場(chǎng)。結(jié)果是，放松管制后，所有銀行的不良資 產(chǎn)均爆增——這一情況類似今天中國(guó)銀行業(yè)正經(jīng)歷的。當(dāng)時(shí)瑞典政府全權(quán)接管了一家大銀 行，然后逐一將其他一些不良資產(chǎn)情況嚴(yán)重的銀行都?xì)w并入這家銀行。1989年金融改革 之前，瑞典大約有15家比較大的銀行，但在這場(chǎng)金融危機(jī)結(jié)束時(shí)，只剩下4家主要銀行。 瑞典商業(yè)銀行的股東回報(bào)率也是因此大幅下降的，不過(guò)我們恢復(fù)的很快，不到兩年的 時(shí)間就又實(shí)現(xiàn)10％的回報(bào)率。其實(shí)，在這個(gè)階段，我們沒(méi)有做什么特別的事情，我們只 是堅(jiān)持以前的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，很多時(shí)候需要耐心再耐心，并且自信。 GE :你所謂的“以前的經(jīng)營(yíng)模式”應(yīng)該就是瑞典商業(yè)銀行特有的“教堂塔式結(jié)構(gòu)”，但既然它如 此成功，為什么沒(méi)有成為今天的全球銀行業(yè)的主流模式呢？ 古: 這是一種與主流銀行模式完全不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)，就是說(shuō)其他的銀行都不是按照這種模式 建立起來(lái)的，想一下子調(diào)整成教堂塔式結(jié)構(gòu)是不可能的。這需要很大的勇氣。事實(shí)上， 我們也很難被復(fù)制。 GE :那么教堂塔式結(jié)構(gòu)是瑞典商業(yè)銀行創(chuàng)辦之初即確立的模式，還是什么時(shí)候開始采用的？ 古: 我們也不是先天的。1970年代以前，瑞典商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)模式與其他所有銀行是一樣的 。但1960年代末期，我們?cè)庥隽藝?yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，這讓我們換掉了當(dāng)時(shí)的高層，請(qǐng)來(lái)了 Jan Wallander擔(dān)任總裁。他意識(shí)到，瑞典商業(yè)銀行出現(xiàn)危機(jī)的最大問(wèn)題是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏監(jiān)控能 力。在他的8年任期中，他全面調(diào)整了我們的管理體制和運(yùn)營(yíng)模式，于是就有了今天的瑞 典商業(yè)銀行。 GE :你們似乎將你們的全部成功歸結(jié)為教堂塔式結(jié)構(gòu)的成功，難道這種經(jīng)營(yíng)模式從未給你們 帶來(lái)過(guò)麻煩嗎？ 古: 當(dāng)然有！最大的問(wèn)題是，這種模式需要大量的人才儲(chǔ)備。其他銀行的精英都集中在總行 ，但我們最優(yōu)秀的員工分散在各個(gè)“教堂塔”。網(wǎng)點(diǎn)越多，你就需要越多的優(yōu)秀人才。所 以我們的人才提升機(jī)制和管理機(jī)制也是圍繞此展開的：你必須讓你最好的員工愿意待在 各個(gè)分行，你還得對(duì)他們有效監(jiān)管。 其次是，由于我們的各個(gè)“教堂塔”是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，一旦有一個(gè)需要在全部網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)快速 行動(dòng)的決定，那些總行統(tǒng)管分行的銀行就比我們更容易執(zhí)行。 GE :既然教堂塔的負(fù)責(zé)人才是瑞典商業(yè)銀行的關(guān)鍵，你為什么沒(méi)有做其中的一個(gè)，而成為銀 行的全球CEO？ 古: 我從1983年來(lái)到瑞典商業(yè)銀行，做過(guò)許多職務(wù)，只是因?yàn)槲覍?duì)于銀行整體的理念及模式 表達(dá)的比較好，才成為全球CEO。對(duì)于一家銀行而言，一個(gè)能夠有效將其理念傳達(dá)出去的 角色也很重要。 GE :教堂塔式結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)就是，每個(gè)教堂塔負(fù)責(zé)它所在區(qū)域內(nèi)的客戶的全部業(yè)務(wù)。就是 說(shuō)，它是針對(duì)具體客戶的，而其他銀行都是按業(yè)務(wù)劃分客戶。后一種商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)是 ，一旦在某種業(yè)務(wù)上有所創(chuàng)新，就能夠被廣泛復(fù)制。那你們針對(duì)某一個(gè)具體客戶進(jìn)行業(yè) 務(wù)創(chuàng)新后，是否很難被復(fù)制？ 古: 不是這樣的，雖然某種具體的業(yè)務(wù)創(chuàng)新或許是很難復(fù)制的，但為什么做此種創(chuàng)新，怎樣 創(chuàng)新，怎樣最好的服務(wù)客戶，這些經(jīng)驗(yàn)本身是可以廣泛復(fù)制的。教堂塔式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很 明顯，就是能夠提供給具體客戶最貼心的服務(wù)，而一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)客戶有問(wèn)題，我們也能 夠立刻把對(duì)它的貸款停掉。將這種經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去，就夠了。 GE :你剛才曾說(shuō)做企業(yè)應(yīng)該耐心，但你又說(shuō)發(fā)現(xiàn)不好的業(yè)務(wù)，要立刻叫?！@兩者如何協(xié)調(diào) ？ 古: 這是要區(qū)別對(duì)待的。你知道，瑞典有很多有百余年歷史的國(guó)際級(jí)企業(yè)，他們都跟瑞典商 業(yè)銀行打過(guò)很多交道，可以說(shuō)，我們是共同成長(zhǎng)起來(lái)的。對(duì)于這些信譽(yù)比較好的“老朋友 ”，他們歷史上也出現(xiàn)過(guò)一些危機(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果他們坦誠(chéng)的將問(wèn)題告訴我們，并告訴 我們他們需要的時(shí)間以及會(huì)采用的手段，我們會(huì)鼎力相助的。但如果是一些信譽(yù)比較差 的企業(yè)，他們又試圖遮蓋自己的問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)營(yíng)有不好的情況，我們就會(huì)果 斷地停止給他們貸款。
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