用ERP武裝中國企業(yè)
用ERP武裝中國企業(yè) 中國企業(yè)在經(jīng)歷了“發(fā)揮勞動力成本優(yōu)勢”、“裝備現(xiàn)代化”兩個發(fā)展階段后，現(xiàn)在正進入 以應(yīng)用ERP為代表的“企業(yè)信息化”發(fā)展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)”階段建立基礎(chǔ)。 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是當今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表。對企業(yè)來說，應(yīng)用E RP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項 資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。 在發(fā)達國家ERP從20世紀90年代中期開始普及。中國從20世紀80年代開始導(dǎo)入ERP的前身 MRP及 MRPⅡ，經(jīng)過導(dǎo)入期和發(fā)展期，現(xiàn)在開始進入ERP普及應(yīng)用時期。在ERP普及時代，ERP將不 只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費，而是更廣泛企業(yè)（包括中小企業(yè)）的大眾化應(yīng)用。 在中國ERP的發(fā)展時期，國產(chǎn)ERP產(chǎn)品和服務(wù)能力得到長足發(fā)展。國產(chǎn)ERP以其產(chǎn)品結(jié)合中 國和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理模式、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢、深入的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及良好的性能價 格比在中國和亞洲市場逐步成為主流，將對中國ERP普及發(fā)揮主力軍的作用。 在ERP普及時代，企業(yè)需要大量的ERP應(yīng)用人才，全社會需要ERP知識的廣泛普及。用友公 司作為中國ERP應(yīng)用市場最大的軟件及服務(wù)提供商，我們不僅把推動ERP在中國企業(yè)普及 作為我們的商業(yè)計劃，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。出版“用友ERP 系列叢書”就是用友普及教育計劃的一個重要組成。 ERP應(yīng)用是中國企業(yè)繼裝備現(xiàn)代化（“硬武裝”）之后的又一次武裝（“軟武裝”）。我們期 待著ERP在中國企業(yè)的普及應(yīng)用，千百萬中國企業(yè)的經(jīng)營與管理水平獲得一次歷史性的進 步，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現(xiàn)跨越式提升。 摘自 清華大學(xué)出版社用友ERP系列從書－－ 《漫話ERP》 《ERP與企業(yè)管理》 《ERP123》 《ERP制勝》 《ERP123》前言 ERP123這個概念是用友公司首先提出來的。然而，為什么用友會提出這樣的一個概念呢 ？希望讀者通過本書能夠知道并理解ERP123。 　　本書特別想通過ERP123的闡述，能夠?qū)⒁獙嵤┖驼趯嵤〦RP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，對從 事ERP推廣應(yīng)用的各類人員有所幫助。 　　縱觀中國ERP應(yīng)用的歷史，從早期稱之為MIS的系統(tǒng)，到后來的MRP Ⅱ，再到近年的ERP，看起來名稱有一些變化，然而其本質(zhì)上都是企業(yè)信息化管理的內(nèi)容 。當然，在這樣一種名稱的演變中，盡管從本質(zhì)上看內(nèi)容都是企業(yè)信息化管理，但其應(yīng) 用的層次和對整體性的強調(diào)則是有著較大區(qū)別的。人們通常將MIS時代歸類于單純業(yè)務(wù)子 系統(tǒng)開發(fā)的范疇，而將MRP Ⅱ歸為強調(diào)生產(chǎn)計劃管理的領(lǐng)域，似乎只有ERP才是真正的整體信息化管理系統(tǒng)。其實， 不管是MIS，還是MRP Ⅱ和ERP都是針對企業(yè)管理進步的，只不過由于在不同的歷史階段，受到計算機應(yīng)用的認 識及實踐的局限，才有了對企業(yè)信息化管理的偏見。 　　今天，ERP已經(jīng)成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它 的內(nèi)涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應(yīng)用而有著不同的解釋。 　　本書并不想對ERP進行理論上的探討，ERP123的提出也是基于人們將企業(yè)信息化管理 認同于ERP這樣一個約定俗成的事實而產(chǎn)生的。 ERP123是總結(jié)用友公司多年來對成千上萬個企業(yè)實施ERP的實踐之后，探索出來的一條實 施ERP的成功之路，是中國企業(yè)走向理性對待ERP實施的一種標志，是一種將復(fù)雜的ERP實 施分解為相對簡單的幾個步驟來實現(xiàn)的過程。不敢說ERP123就是一種權(quán)威的論斷，但至 少這種提法是對ERP實施標準的一種非常有意義的逼近，是對ERP總體規(guī)劃分步實施這一 準則的一種具體貫徹。 　　在沒有更好的方法被提出和實踐時，建議不妨將這種對標準的逼近暫時作為一種標 準，因為所有標準的最終確立其實都有這樣一個過程，而所有已經(jīng)被確立的標準也一定 會有被修改的時候。從這個意義上來講，本書所提出的ERP123就可以大膽地認為是一個 實施ERP的標準，并且也可以認為是一個評價企業(yè)ERP應(yīng)用程度的標準。 　　當然，是否最終會被普遍認可，還有待于更多的企業(yè)應(yīng)用實踐的檢驗。而是否能夠 進行這種檢驗，首先取決于對ERP123的認可。本書的目標就在于爭取從事ERP實施和研究 的人們對ERP123的認可，從而為復(fù)雜的ERP實施找到一個標準的方法，推動我國企業(yè)應(yīng)用 ERP的進程。 　　或許這種期望僅僅是一種奢望，但只要能夠?qū)RP的應(yīng)用起到一點積極的作用，就已 經(jīng)不辜負所有對本書的寫作給予極大幫助的用友公司領(lǐng)導(dǎo)及我的同事們，而如果ERP123 真的能夠在業(yè)界被確立為ERP的一種標準，那也是用友公司在業(yè)界應(yīng)該作出的一點貢獻。 最低的和最高的期望值使得本書在寫作過程中有了明確的目的，在這樣的想法指導(dǎo)下本 書才得以完成。 　　毫無疑問，本書的寫作，絕對不是僅僅靠一個人就能完成的，作者只是對用友公司 多年來的實踐進行了一個相對系統(tǒng)的總結(jié)。在這當中，用友公司領(lǐng)導(dǎo)給予了極大的幫助 和富有建設(shè)性的意見，而作者的同事們更是為本書付出了許多辛勤的勞作。他們給作者 提供了許多圖片，提供了豐富的應(yīng)用案例，不管是對章節(jié)的安排還是對文字的表達都給 予了認真負責的反復(fù)斟酌與修改。在此，只能一并表示感謝了，沒有他們給予的幫助， 是很難完成此書的寫作的。 　　本書定位為一本ERP應(yīng)用類書籍，如果書中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫 助讀者理解應(yīng)用問題才涉及的。 　　本書面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級管理人員，ERP供應(yīng)商的銷售及實施 服務(wù)人員。希望能夠得到所有讀者的批評指正。 《ERP123》(一)源于實踐ERP123 源于實踐的ERP123 ● ERP為企業(yè)管理而生 ● ERP是信息時代饋贈給企業(yè)管理者的禮物 ● ERP的價值需要成功實施才能體現(xiàn) ● ERP一定有成功實施之路 & 1.1 什么是ERP123 　　從第一個中國企業(yè)應(yīng)用信息化管理至今已有二十多年的歷史，而最近的十年才是中 國企業(yè)信息化管理真正發(fā)展的十年。這十年ERP實施的艱辛歷程，有著失敗和成功的體驗 。不管是ERP軟件供應(yīng)商還是實施ERP的企業(yè)，不管是成功者還是失敗者，除了他們的嘆 息和慶幸之外，他們在這十年艱辛的歷程中做了最有價值的探索，從實踐中為中國企業(yè) 實施ERP找到了一條成功之路。 1.1.1 ERP123的定義 　　其實，ERP123不需要有一個嚴格的定義。ERP123是一種ERP的實施步驟，是保證企業(yè) ERP實施成功的一種最佳順序，是評價ERP應(yīng)用程度的一種階段性標準。它將企業(yè)實施ER P的所有內(nèi)容分為三個部分，分別稱為ERP1、ERP2和ERP3，并且這三個部分是相互包容的 。具體為：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我們可以列舉企業(yè)實施ERP的所有 功能模塊的話，那么，ERP123如圖1-1所示。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖1-1 ERP123功能模塊圖 　　由圖1- 1中可以看到，這樣的劃分就是一個實施步驟，這樣的步驟遵循了由簡到繁的原則，符合 循序漸進的規(guī)律，能夠保證企業(yè)管理數(shù)據(jù)的可承接性，當企業(yè)進行了統(tǒng)一的標準化編碼 以后，能夠最好地達到數(shù)據(jù)共享，并且在實施后續(xù)模塊時具有數(shù)據(jù)共享的延續(xù)性，充分 體現(xiàn)ERP整體應(yīng)用給企業(yè)帶來的價值。 　　此外，圖中將ERP的模塊分為企業(yè)核心應(yīng)用和擴展應(yīng)用，是為了針對不同規(guī)模不同行 業(yè)的企業(yè)可能會有不同的應(yīng)用要求。其中企業(yè)核心應(yīng)用是分別構(gòu)成ERP123的必要模塊， 這些必要的模塊就是ERP在不同階段的應(yīng)用程度評價標準。而擴展應(yīng)用中的模塊在任何一 個階段都是可以選擇應(yīng)用的，它能夠使企業(yè)在核心模塊應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分利用已經(jīng)具 備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，擴大應(yīng)用范圍或使已有應(yīng)用增值。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際需要來確定。 　　建議企業(yè)實施ERP從ERP1開始，這是多年來的實施成功經(jīng)驗給予我們的啟示。當然， 這種啟示是經(jīng)過若干理性分析才展示在我們面前的。 　　1.1.2 ERP123的價值 　　1. 管理提升是漸進的任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水 平的提升卻遠比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的 生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升 則可能是新建一個車間。然而，不管是建車間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成， 肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個過程是每天都看得見，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的 。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提 升企業(yè)管理水平過程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特 別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。 　　中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權(quán)威人士這樣 評價：改革其實就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能 指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個過程一定是一個相對較長 時間的漸進過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權(quán)限的變更，這也是一 個延緩實施進程的因素。過去實施ERP的經(jīng)驗已經(jīng)證明，如果認識不到這一點，以為ERP 只是一般的計算機項目，計算機安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會導(dǎo)致實施失敗 。 　　ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進性， 避免實施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個 實施過程失敗的情況發(fā)生。 　　2. 投資風(fēng)險必須控制 　　企業(yè)信息化建設(shè)是一項比較復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是 考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒 有整體規(guī)劃，今天請一家做一個財務(wù)系統(tǒng)，明天請另一家做一個進銷存系統(tǒng)，以后再做 生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開 發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它 不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施E RP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來。 　　ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對項目進行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的 風(fēng)險控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風(fēng)險控制問題： 企業(yè)需要實施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統(tǒng)，企業(yè) 如何對ERP系統(tǒng)進行分步投入，如何評價每一步投入給企業(yè)帶來的好處。 　　ERP123使得投資ERP的風(fēng)險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充 分地利用已經(jīng)進行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎(chǔ)上進行的，完全沒有重復(fù)投 入，而投資ERP3時同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實施ERP的投資風(fēng)險，要求企業(yè)只 能選擇同一個ERP產(chǎn)品進行應(yīng)用實施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。否則企業(yè) 信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標準化和統(tǒng)一性，而這種標準化和統(tǒng)一性恰恰是ER P能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎(chǔ)。沒有這個基礎(chǔ)就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密 不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無從達到整體應(yīng)用效果。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng) 充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。不難找出這樣的案例：一個利稅達到百億級 的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想 中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當他們做接口時才發(fā)現(xiàn)，原 來這種接口根本就是做不完的。銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過做 接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如 此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。 　　3. 實施能力需要積累 　　首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為 對初期實施ERP企業(yè)實施能力的認識。這段文字如下： 　　初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護環(huán)境 ，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。如果實施主力不能如期完成任務(wù)， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往 往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于 項目負責人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果。因此，初始級 的實施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管 感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級別的ERP項目成功與否在 很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員 不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就將陷入接...
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