用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡
用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡 作者：楊序國 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用 了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與 實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用 于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正 的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤 ，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純 將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷，而不是作為一 種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。 如圖1所示（圖略），建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根 據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不 是相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒 有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。 下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的工作計(jì)劃 表： 表1：BSC項(xiàng)目時(shí)間表 第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作 |時(shí)間 |事項(xiàng) |事務(wù) |責(zé)任者 |備注 | |第1周 |項(xiàng)目組成立 |下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組 |總經(jīng)理 | | |第1--3周|公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn) |明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，|總經(jīng)理 | | | |略討論會(huì) |并用文字表達(dá)出來 | | | |第3周 |公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn) |大張旗鼓對內(nèi)、對外發(fā)布公司的|戰(zhàn)略管理部| | | |略發(fā)布會(huì) |遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略 |人力資源部| | |第2周 |中高層BSC與BP|講授（4課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC|戰(zhàn)略管理部| | | |R培訓(xùn) |與BPR內(nèi)訓(xùn)教程 |人力資源部| | |第2--3周|職員BSC與BPR |講授（2課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC|戰(zhàn)略管理部| | | |培訓(xùn) |與BPR內(nèi)訓(xùn)教程 |人力資源部| | |第3周 |面談(大股東) |項(xiàng)目組成員了解其對公司財(cái)務(wù)收|BSC項(xiàng)目組 | | | | |益績效的期望，并撰寫成報(bào)告以| | | | | |提交第一次高管討論會(huì) | | | | |面談(重要客戶|項(xiàng)目組成員了解其對最好的供應(yīng)|BSC項(xiàng)目組 | | | |) |商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價(jià)| | | | | |值定位，并撰寫成報(bào)告以提交第| | | | | |一次高管討論會(huì) | | | |第4周 |第一次面談（ |發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和|戰(zhàn)略管理部| | | |高管） |戰(zhàn)略的內(nèi)部文件 |人力資源部| | | | |項(xiàng)目組成員與每位高層管理人員|BSC項(xiàng)目組 | | | | |進(jìn)行約60分鐘的面談：1，了解 | | | | | |其對公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解| | | | | |程度2，征求其對公司的平衡計(jì) | | | | | |分卡以及項(xiàng)目的建議 | | | |第5--6周|公司核心流程 |根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通|BSC項(xiàng)目組 | | | |描述 |，確定公司核心流程（核心過程| | | | | |是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價(jià)| | | | | |值的關(guān)鍵活動(dòng)或過程） | | | | | |收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù) | | | | | |確定主要競爭對手，收集主要競| | | | | |爭對手績效數(shù)據(jù) | | | |第7周 |核心過程關(guān)鍵 |開發(fā)出核心流程的關(guān)鍵流程衡量|BSC項(xiàng)目組 | | | |衡量指標(biāo)開發(fā) |目標(biāo)與測評指標(biāo)，并與主要競爭| | | | | |對手進(jìn)行對比，找出公司瓶頸流| | | | | |程與績效差距 | | | 第二階段：制定平衡計(jì)分卡 |時(shí)間 |事項(xiàng) |事務(wù) |責(zé)任者 |備注 | |第8周 |第一次討論會(huì) |發(fā)放面談(大股東)與面談(重要 |戰(zhàn)略管理部| | | |（高管） |客戶)結(jié)果報(bào)告；發(fā)放公司核心 |人力資源部| | | | |瓶頸流程與績效差距報(bào)告 | | | | | |議程1：討論在第一次高管面談 |BSC項(xiàng)目組 |BSC項(xiàng)目| | | |時(shí)收集的對公司使命、戰(zhàn)略的各| |組提供《| | | |種說法，并最終應(yīng)對公司使命與| |通用戰(zhàn) | | | |戰(zhàn)略達(dá)成一致； | |略地圖》| | | |議程2：將參會(huì)者分為財(cái)務(wù)、顧 | |或《**行| | | |客、流程與學(xué)習(xí)/成長四組，項(xiàng) | |業(yè)通用 | | | |目組提出問題“如果我們成功地 | |戰(zhàn)略地 | | | |實(shí)現(xiàn)了我們的使命和戰(zhàn)略，對股| |圖》供討| | | |東而言、對顧客而言、對公司流| |論以啟 | | | |程而言、對學(xué)習(xí)與成長提高我們| |發(fā)思考 | | | |的能力而言，我們的績效將會(huì)有| | | | | |什么不同？”，從而確定關(guān)鍵成 | | | | | |功因素（CSF）（參考表3） | | | | | |議程3：根據(jù)關(guān)鍵成功因素（CSF| | | | | |）制定測評指標(biāo) | | | | 第9周 |第二次面談（ |項(xiàng)目組成員就暫定的BSC與每位 |BSC項(xiàng)目組 | | | |高管） |高管面談，征求意見，并就實(shí)施| | | | | |過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問題| | | | | |予以識(shí)別，并提出規(guī)避措施。 | | | |第10周 |第二次討論會(huì) |議程1： |BSC項(xiàng)目組 | | | |（中、高層） |為每一個(gè)測評指標(biāo)提出彈性目標(biāo)| | | | | |與改進(jìn)進(jìn)度 | | | | | |議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳 | | | | | |述與暫定的BSC，并開始構(gòu)思實(shí) | | | | | |施計(jì)劃 | | | |第11--12|第三次討論會(huì) |議程1：就前兩次討論會(huì)制定的 |BSC項(xiàng)目組 | | |周 |（高層） |遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)達(dá)成| | | | | |一致意見，并更新公司長期規(guī)劃| | | | | |，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五 | | | | | |年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽| | | | | |頭確定實(shí)現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)| | | | | |所需的資源（投資議程 ） | | | | | |2：商定BSC項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（包括| | | | | |宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃| | | | | |） | | | 第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃 |時(shí)間 |事項(xiàng) |事務(wù) |責(zé)任者 |備注 | |第12—14 |資源計(jì)劃 |根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起|財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略| | |周 | |草《三至五年期資源（投資）|管理部 | | | | |預(yù)算與資金計(jì)劃》以提交第四| | | | | |次高管討論會(huì) | | | |第13周 |公司BSC發(fā)布會(huì)|公司第一張平衡計(jì)分卡確定,|戰(zhàn)略管理部| | | | |并且中高層二級管理團(tuán)隊(duì)明 |人力資源部| | | | |晰后，向全公司闡明BSC | | | |第14--16|第四次討論會(huì) |議程1：財(cái)務(wù)部匯報(bào)《三至五 |BSC項(xiàng)目組 | | |周 |（高層） |年期資源（投資）預(yù)算與資 | | | | | |金計(jì)劃》，高層討論會(huì)審議 | | | | | |議程2：取消非戰(zhàn)略方案或投| | | | | |資，BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需| | | | | |優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識(shí) | | | | | |別出與公司戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低 | | | | | |的正在運(yùn)營的方案或投資， | | | | | |對于這些正在運(yùn)營的方案或 | | | | | |投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止 | | | | | |，使高層人員集中精力去改 | | | | | |善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略 | | | | | |成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上 | | | | | |。 | | | | | |議程3：提出戰(zhàn)略實(shí)施方案，| | | | | |根據(jù)公司戰(zhàn)略與公司BSC，制| | | | | |定戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變革方案 | | | |第13—14 |部門BSC與BPR |各部門成立部門BSC與BPR開 |部門開發(fā)組| | |周 |開發(fā) |發(fā)組，各主管總經(jīng)理牽頭、 |戰(zhàn)略管理部| | | | |戰(zhàn)略管理部與人力資源部專 |人力資源部| | | | |業(yè)人員技術(shù)支持，對相關(guān)流 | | | | | |程與部門BSC必須經(jīng)過總經(jīng)理| | | | | |簽字認(rèn)可 | | | |第15--16|團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC |各部門成立團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與B|團(tuán)隊(duì)/個(gè)人 | | |周 |與BPR開發(fā) |PR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭 |開發(fā)組戰(zhàn)略| | | | |、戰(zhàn)略管理部與人力資源部 |管理部人力| | | | |專業(yè)人員技術(shù)支持 |資源部 | | 第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正 |時(shí)間 |事項(xiàng) |事務(wù) |責(zé)任者 |備注 | |第12--16|績效管理制度 |《BSC績效指標(biāo)庫》與《2000—20|戰(zhàn)略管理部| | |周 |運(yùn)營 |02年公司績效數(shù)據(jù)庫》建立 |人力資源部| | | | | |各部門 | | | | |新的《績效管理制度》執(zhí)行（ |戰(zhàn)略管理部| | | | |把每個(gè)人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起|人力資源部| | | | |來，公司的鼓勵(lì)性報(bào)酬與BSC| | | | | |相聯(lián)系） | | | |2004全年|戰(zhàn)略考察與流 |利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每|戰(zhàn)略管理部| | | |程重組 |月、每季進(jìn)行定期戰(zhàn)略考察 |人力資源部| | | | |與反饋，并針對公司流...
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