笑談企業(yè)內(nèi)功
笑談企業(yè)內(nèi)功 ——余明陽在南京演講 　 杭州由于歷史緣故，一度與上海保持距離，但現(xiàn)在杭州市市長(zhǎng)茅臨生已經(jīng)明確提出杭州 要做“上海的后花園”，因?yàn)檫@時(shí)雙方已不在一個(gè)當(dāng)量上，沒有必要人為忽視差距。深圳 在上海與廣州之間，也是很尷尬的：深圳之前的試驗(yàn)田、窗口等角色已經(jīng)過時(shí)，后來提 出要做“華南金融中心”，但深圳的銀行總部大都在廣州，廣州事實(shí)上是華南的金融中心 ，因此深圳需要在新的板塊中盤點(diǎn)自己的優(yōu)勢(shì)。 　　南京曾經(jīng)是六朝故都，現(xiàn)在仍是省會(huì)城市，這就給南京帶來放不下的面子，因此， 南京也刻意與上海保持距離，在蘇錫常地區(qū)積極融入上海經(jīng)濟(jì)圈的情況下，提出做一個(gè) “南京都市圈”，但它聯(lián)系的相對(duì)而言都是一些“窮市”，根本無法與上海都市圈相比，因 此說它的定位很曖昧。 　　市場(chǎng)洗牌中，企業(yè)分層加快，大企業(yè)以富豪俱樂部的面目出現(xiàn)：有國際性的，有國 內(nèi)型的，有區(qū)域性的。一個(gè)城市內(nèi)的富豪俱樂部的多少，直接決定了這個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)水 平、經(jīng)濟(jì)當(dāng)量。與十幾年前相比，南京市現(xiàn)在的名牌企業(yè)，仍是揚(yáng)子石化、熊貓等老企 業(yè)。一個(gè)大城市僅有幾個(gè)國內(nèi)一流企業(yè)和一些區(qū)域性企業(yè)，顯然不足，但也不能希望通 過捆綁?mèng)遄龀珊侥?，現(xiàn)在流行的“做大做強(qiáng)”的口號(hào)有些偏差，企業(yè)應(yīng)該先做強(qiáng)，再做 大，一味做大很可能帶來災(zāi)難。 　　優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)的，也是有門檻保護(hù)的。以格蘭仕為例，價(jià)格是它的優(yōu)勢(shì)，成本低、 規(guī)模大是它的門檻，后者保證了格蘭仕在價(jià)格方面的強(qiáng)勢(shì)，即便是海爾也不輕易踏入這 一領(lǐng)域。價(jià)格戰(zhàn)就是水中憋氣，誰憋不住了，探出頭來，誰就被淘汰掉。微波爐的價(jià)格 雖然低，利潤(rùn)少，但其他巨鱷不進(jìn)入，格蘭仕的日子也很滋潤(rùn)。 　　微利時(shí)代，專業(yè)化、規(guī)范化、個(gè)性化將構(gòu)筑贏利模式。在多元化的背景下，專業(yè)化 是絕對(duì)的，專業(yè)化便是精耕細(xì)作。面對(duì)多樣化，面對(duì)多種誘惑，要學(xué)會(huì)舍得，有舍，才 有得；關(guān)鍵是尋找適合自己的，適合的，才是最好的。 　　對(duì)于越來越有爭(zhēng)議的旅游黃金周，余院長(zhǎng)表示并不贊成，在他看來，黃金周時(shí)期， 鐵路、航空等各部門全部動(dòng)員起來忙上幾天，是用搞運(yùn)動(dòng)的手法搞旅游，這絕不是一種 規(guī)范化的做法，越來越多的百姓選擇黃金周期間留在家里，也證明了這一點(diǎn)。通過運(yùn)動(dòng) 調(diào)動(dòng)激情，缺乏恒久動(dòng)力，應(yīng)當(dāng)提倡“休假周期制”：人們工作一段時(shí)間后，有一個(gè)帶薪 假期，既保證了旅游業(yè)的發(fā)展，又避開了人流，從而提高了規(guī)范化的水準(zhǔn)。 　　十年前，企業(yè)的戰(zhàn)略可以通用，但今天，個(gè)性化已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇；而且， 企業(yè)的個(gè)性，常與企業(yè)老總的性格相關(guān)。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)與杉杉集團(tuán)便是一個(gè)很好的例子。 兩家企業(yè)都做服裝，但雅戈?duì)柖ㄎ辉谥懈邫n，不做頂級(jí)品牌，控制終端，在基層建立上 千家連鎖店；而杉杉則主要做品牌和核心價(jià)值，產(chǎn)品都是定牌生產(chǎn)，自己做品牌代理。 可以說，雅戈?duì)栕鰧?shí)，杉杉做虛。 　　團(tuán)隊(duì)整合：西游記的故事 　　團(tuán)隊(duì)中，老板是軸心，圍繞著企業(yè)老板，余院長(zhǎng)提出了一個(gè)“中國三代企業(yè)家”的假 說：80年代崛起的第一批企業(yè)家為第一代，代表人物是步鑫生、禹作敏，他們都有一定 的政治背景，與其說是企業(yè)家，不如說是改革家；90年代出現(xiàn)的是“技術(shù)背景的儒商”， 他們少了點(diǎn)政治背景，多了些技術(shù)背景，如倪潤(rùn)峰、張瑞敏、王選，他們?cè)谄焚|(zhì)上無可 挑剔，所以被稱為“儒商”；21世紀(jì)將出現(xiàn)“職業(yè)背景的經(jīng)理人”，但由于誠信機(jī)制的缺乏 ，這些職業(yè)經(jīng)理人很難獲得前一代老總的信任，預(yù)計(jì)到2010年，才會(huì)出現(xiàn)成熟的職業(yè)經(jīng) 理人。 　　老板要注意自我修煉，關(guān)鍵是從事務(wù)中解脫出來，不必事必躬親，不僅要做事情有 效，更重要的是做有效的事情。這里有一個(gè)“半個(gè)月”與“三個(gè)月”的標(biāo)準(zhǔn)：老板離開半個(gè) 月，公司運(yùn)轉(zhuǎn)沒問題，是個(gè)好老板；老板離開三個(gè)月，公司出現(xiàn)重大問題，正常；如果 說，老總離開三個(gè)月，公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就意味著老總對(duì)公司而言可有可無，下課的日 子也就不遠(yuǎn)了。余明陽院長(zhǎng)的設(shè)計(jì)中，企業(yè)老總，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行行業(yè)交流， 一個(gè)月召集智囊謀劃，一個(gè)月用來聽名師講學(xué)，一個(gè)月與名流交際，一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行 市場(chǎng)考察。一個(gè)月度假反思，其他時(shí)間還應(yīng)用來：慰問功臣；接受采訪，一年兩次，每 次長(zhǎng)篇大論，不要只發(fā)豆腐塊；全天值班，與各部門人員交流，了解他們的想法；兌現(xiàn) 諾言等。余院長(zhǎng)曾擔(dān)任過沱牌老總，盡管他本身就是一個(gè)優(yōu)秀的策劃師，但他仍籌備了 一個(gè)強(qiáng)大的智囊團(tuán)；擔(dān)任老總期間，他也到馬爾代夫度假，每天只在北京時(shí)間下午4點(diǎn)到 5點(diǎn)開一個(gè)小時(shí)的手機(jī)，其余時(shí)間不受打擾，然后就在那里反思之前的決策，汲取成功經(jīng) 驗(yàn)、失敗教訓(xùn)。 　　企業(yè)中，良好的人力組合會(huì)產(chǎn)生多贏機(jī)制。一個(gè)企業(yè)的良好人力資源結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是 ：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，要做賢者，即采納建議，用 好能人；中層干部要能干，部門經(jīng)理、辦公室主任等都是中流砥柱；專業(yè)人員是工者， 要在第一線；一個(gè)企業(yè)，還需要一個(gè)智囊團(tuán)，在企業(yè)外圍為企業(yè)提供建議。 　　對(duì)于企業(yè)中的人，余明陽院長(zhǎng)一直有著自己的理解：將他們分為人物、人才、人手 、人災(zāi)。人手，就是干活的，容易得到；人才難得；而人物是不可取代的人才；人災(zāi)， 會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難的，要清除掉。企業(yè)中的不同角色，要用不同的方式對(duì)待：賽馬、護(hù) 牛、哄豬、打狗。對(duì)于企業(yè)中的千里馬，要提供場(chǎng)地，讓他們盡情發(fā)揮才能；對(duì)于默默 耕耘、堅(jiān)持原則的人，要保護(hù)；對(duì)懶惰的人，要用制度去約束他，哄他們干活；對(duì)不聽 話又搗亂者，要懲罰。 　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，建立一種共同的價(jià)值觀，整合員工不同的價(jià)值，維系企 業(yè)的團(tuán)結(jié)與合力極為重要?！段饔斡洝肪褪且粋€(gè)價(jià)值整合的極好例子。師徒四個(gè)人中，有 四種價(jià)值觀，真正想去西天取經(jīng)的，只有唐僧。孫悟空呢，每次從唐僧那里受了委屈， 便會(huì)說，師傅你念個(gè)去箍咒，把我頭上的那個(gè)玩意去掉，我回花果山做齊天大圣去，這 是他的想法；豬八戒則更簡(jiǎn)單，回高老莊一直是他的理想；沙僧較為單純，沒什么個(gè)人 想法，只是把自己的事做好。但他們靠著制衡機(jī)制，統(tǒng)一了取經(jīng)的想法，也最終完成了 目標(biāo)。讓員工鐵板一塊不容易，用人之長(zhǎng)，也要能容人之短，水至清則無魚。 　　營(yíng)銷創(chuàng)新：打造“金三角”模型 　　當(dāng)管道確立后，水流流通與否，流量的大小，取決于管道的通順與否。同樣的道理 ，要做到營(yíng)銷流程的通順，就要做好通道再造，改變經(jīng)銷商控制營(yíng)銷渠道的局面，從而 出現(xiàn)經(jīng)銷商客大欺主的現(xiàn)象。 　　中國企業(yè)現(xiàn)在一個(gè)通行的弊端是，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)遇到庫存壓力時(shí)，往往不是通過積極 的方法疏導(dǎo)，而是直接將壓力轉(zhuǎn)嫁給終端，想依靠終端銷售減少庫存。這往往是企業(yè)最 危險(xiǎn)的時(shí)候：企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)沒有資金，而且銷售全壓在銷售通道上，一旦遇到市場(chǎng)變故 ，企業(yè)就面臨著破產(chǎn)危險(xiǎn)。要做好庫存，終端管理至關(guān)重要。 服務(wù)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷而言，附加價(jià)值日益凸顯。以麥當(dāng)勞為例，它的成功在很大程度上是它 的服務(wù)和培訓(xùn)的成功。通道、終端、服務(wù)這個(gè)“金三角”的打造，直接影響著銷售流程。 　　現(xiàn)在，品牌的競(jìng)爭(zhēng)越來越成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主題，這就引發(fā)了一個(gè)中國企業(yè)品牌的“短 命現(xiàn)象”。一個(gè)品牌的創(chuàng)立，與品牌的設(shè)計(jì)、注冊(cè)、個(gè)性、信心、識(shí)別等方面都直接相關(guān) 。余院長(zhǎng)策劃的“珠峰圣茶”，原名為“珠峰貢茶”，但考慮到西藏最為出名的，一是珠峰 ，二是宗教，將“貢”字換為“圣”字，就將這二者恰當(dāng)?shù)娜跒橐惑w，符合西藏的特色，于 是做了改正，并通過宣傳、銷售上的策劃，最終取得極大成功。武漢人對(duì)武漢的一個(gè)著 名企業(yè)——健民集團(tuán)非常反感，原因很簡(jiǎn)單，“武漢健民”的諧音不好，在央視播出后，仿 佛在說“武漢賤民”。品牌的個(gè)性之爭(zhēng)，也越來越明顯，娃哈哈講“我的眼里只有你”，做 足了情感；樂百氏告訴你“二十七層凈化”，做足了品質(zhì)；農(nóng)夫山泉“有點(diǎn)甜”，做足了口 感。至于轟動(dòng)一時(shí)的“砸大奔事件”，雖然有奔馳的傲慢成分，但也顯示了奔馳對(duì)于自己 品牌的信心，換了國內(nèi)汽車集團(tuán)，沒幾家在這種情況下敢于說，我們的產(chǎn)品沒有質(zhì)量問 題。今后，人們消費(fèi)將日益直接選擇品牌，品牌識(shí)別作為產(chǎn)品質(zhì)量保證成為消費(fèi)向?qū)В?經(jīng)驗(yàn)判斷時(shí)代宣告結(jié)束。 　　一個(gè)品牌建立后，一個(gè)重要的呵護(hù)方式是廣告，但做品牌推廣、做廣告絕不是“炸魚 ”：炸魚，不過是碰運(yùn)氣，能炸多少，就炸多少；但一個(gè)廣告播出去，不能像炸魚一樣， 能影響多少觀眾就影響多少觀眾，要做好廣告與公關(guān)的協(xié)調(diào)，找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，做好媒體 組合，發(fā)現(xiàn)訴求點(diǎn)，打造美譽(yù)度。 決戰(zhàn)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗在于毫厘之間。做好戰(zhàn)略審視，營(yíng)造核心優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑營(yíng)利模 式，以適應(yīng)市場(chǎng)洗牌與微利挑戰(zhàn)；做好團(tuán)隊(duì)整合，使老板提升自我修煉，員工進(jìn)行價(jià)值 、層次的合理整合，打造職業(yè)經(jīng)理人群；做好營(yíng)銷創(chuàng)新，再造通道、終端與服務(wù)，創(chuàng)新 品牌、廣告、公關(guān)，以思路謀取出路，從而把握商機(jī)，笑傲商場(chǎng)。 《商界名家》：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？ 余明陽：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，即“點(diǎn)”、“線”、“面”、“狀”四個(gè)階段。 “點(diǎn)”子階段中國的策劃業(yè)是從92年發(fā)展起來的，其中名氣最大的是何陽?！度嗣袢?qǐng)?bào)》第 一版刊登《何陽賣點(diǎn)子賺了40萬》當(dāng)時(shí)引起轟動(dòng)。盡管何陽后來因某種原因入獄，但是他 對(duì)中國策劃業(yè)的發(fā)展是有貢獻(xiàn)的。他絲毫不影響策劃業(yè)的發(fā)展。一、二個(gè)點(diǎn)子就能救活 一個(gè)企業(yè)嗎？顯然是不可能的。企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，絕對(duì)不可 能僅憑一、二個(gè)點(diǎn)子就能把企業(yè)救活。所以，當(dāng)時(shí)的中國策劃是極其不成熟的。 “線”狀階段 這個(gè)階段最有代表的人就是王力和王志剛。王力策劃的“鄭州亞細(xì)亞”將鄭州一個(gè)不很發(fā) 達(dá)的中原城市炒作得全國有名。王志剛策劃的“順德碧桂圓"將一個(gè)縣級(jí)市房地產(chǎn)項(xiàng)目炒 作得人們爭(zhēng)相效仿。其策劃招術(shù)顯然已勝過“點(diǎn)子”，但是“線”狀策劃最大的缺點(diǎn)是依附 于新聞炒作，難免會(huì)出現(xiàn)“泡沫”的東西。“鄭州的亞細(xì)亞”最后破產(chǎn)正是這個(gè)原因所致。 “面”狀階段“面”狀策劃就是對(duì)企業(yè)各方面進(jìn)行策劃。根據(jù)“木桶理論”，木桶裝水的多少 取決于最短的那一塊木板。于是企業(yè)開始從整體來理解自己的發(fā)展，“企業(yè)診斷”應(yīng)運(yùn)而 生?！懊妗睜畹牟邉潈?yōu)勢(shì)在于它的系統(tǒng)性，它能從系統(tǒng)的角度來思考企業(yè)的發(fā)展。但是， 由于企業(yè)家們往往不愿意承認(rèn)自己企業(yè)有“病”，更不愿意接受“診斷”。而且“企業(yè)診斷” 往往受時(shí)間等因素限制，服務(wù)也缺少跟蹤，結(jié)果是這個(gè)問題解決了，那個(gè)問題又出現(xiàn)了 ，解決不了企業(yè)的根本問題。 “狀”階段“狀”階段實(shí)際上是企業(yè)和團(tuán)體建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”階段。也就是對(duì)企業(yè)全方位的策 劃，是目前中國策劃業(yè)發(fā)展到成熟的階段。“博鰲”論壇，就是策劃的結(jié)果。 《商界名家》：我們知道，中國目前有戰(zhàn)略策劃、投資策劃、管理策劃、營(yíng)銷咨詢策劃、 品牌策劃五大策劃領(lǐng)域，這些策劃在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程中分別起什么樣的作用，具體 執(zhí)行時(shí)都要注意些什么問題？ 余明陽：我首先講戰(zhàn)略策劃。選擇什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。 中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了很多沉重的代價(jià)，其中最大代價(jià)就是企業(yè)的多元化問題。中國 的大多數(shù)企業(yè)家做到了一定時(shí)候就開始對(duì)本行業(yè)產(chǎn)生了厭倦。這是中國產(chǎn)業(yè)多元化的重 要原因。"太陽神"就是一個(gè)典型的例子。因?yàn)楣久磕暌度刖揞~的廣告費(fèi)。于是成立 了自己的廣告公司，結(jié)果子公司拖垮了母公司。 中國起初企業(yè)戰(zhàn)略決策大致差不多，發(fā)展到現(xiàn)在已嚴(yán)重分化，選擇的道路各不相同，哪 怕是同類企業(yè)，選擇也不一樣。杉杉、雅戈?duì)査鼈兌际邱Y名商標(biāo)和上市公司，銷售額都 在60億左右，市場(chǎng)占有率和綜合實(shí)力居全國行業(yè)前二位。由于兩位領(lǐng)導(dǎo)人絕然不同的性 格，從1999年起，兩個(gè)巨頭戰(zhàn)略發(fā)展思路完全不一樣。雅戈?duì)栐絹碓皆鷮?shí)，建造了亞洲 最大的服裝基地，在中國構(gòu)筑了1000多個(gè)連鎖專賣店，他將連鎖店一直延伸到了縣和鎮(zhèn) 。從生產(chǎn)基地到營(yíng)銷終端全部進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)控制。杉杉則越來越飄逸，將集團(tuán)建成一個(gè)投資 公司，控制核心價(jià)值。他首先把總部搬到了上海，把服裝辦成了一個(gè)事業(yè)部。在服裝方 面只是控制研發(fā)和品牌，所有的生產(chǎn)OEM，由別人來做。聘請(qǐng)的設(shè)計(jì)師都是年薪上百萬， 做終端，做高端。雅戈?duì)柵c杉杉的戰(zhàn)略差異的成敗尚有待觀望。戰(zhàn)略決策的失誤可以使 一個(gè)企業(yè)一落千丈。一百次抉擇是正確的，一百零一次是錯(cuò)誤的，它將會(huì)使你一百次的 盈利全部虧掉，所以戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。 投資策劃是企業(yè)與政府在資本運(yùn)作和資金運(yùn)作中的謀劃。當(dāng)時(shí)，中國的啤酒業(yè)四分天下 ，北有燕京、南有珠江、東有青島、西有南劍。目前，中國崛起了一匹黑馬，他徹底地 打破了原有的格局，這匹黑馬既不是燕京，也不是青島，而是中國的華潤(rùn)集團(tuán)。幾...
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