組織結(jié)構(gòu)
樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百 氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售 ；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間 很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。架 構(gòu)調(diào)整無(wú)疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的 。值得令人關(guān)注的是，樂(lè)百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在 ？ 1．直線職能制 　　樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商 標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂(lè)百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)員工都保 持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺(jué)得到，樂(lè)百氏就是一個(gè)大家庭，“有 福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng)。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂(lè)百氏 在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。 　　12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)飲 料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳名商標(biāo)。 　　然而，隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。此時(shí)，再按前面那 位高層人士的話(huà)說(shuō)，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā) 生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。 　　特別自2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后， 直線職能制的弊端更加暴露無(wú)疑。為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳 酸奶這些好賣(mài)的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下功夫，這對(duì)新產(chǎn)品 成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門(mén)只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售部門(mén)只對(duì)銷(xiāo)售額 和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門(mén)都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì) 利潤(rùn)負(fù)責(zé)。 　　近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷(xiāo)售額直線下降，有著50年國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能 肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新 形勢(shì)的舉措之一。 2.產(chǎn)品事業(yè)部 　　2001年8月，一次在樂(lè)百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在月間完成：75％員工換 座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時(shí)發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實(shí)力部 門(mén)，何伯權(quán)是唯一的不變，仍然任總裁。 　　改革后，樂(lè)百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門(mén)和一 個(gè)銷(xiāo)售總部。其目的是利潤(rùn)中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個(gè)事 業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤(rùn)中心。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會(huì) 議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn) 略管理和日常營(yíng)運(yùn)分開(kāi)，形成多利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式， 　　促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)入中國(guó)成 立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開(kāi)展了一系列“收購(gòu)行動(dòng)”，并且每次都神鬼莫測(cè)，“收購(gòu)刀法 極其溫柔”。尤其是在水市場(chǎng)上對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂(lè)百氏 、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41％、54、2％、50％的股份，足以讓人相信達(dá) 能已經(jīng)完成了它在中國(guó)水市場(chǎng)的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無(wú)愧的老大。 　　但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問(wèn)題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購(gòu)的這些企業(yè)能夠 贏利的很少，它需要整合資源，減少運(yùn)行成本。樂(lè)百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛 下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革。 　　然而，新的架構(gòu)還沒(méi)實(shí)施幾天，就在2001年11月底，樂(lè)百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、 楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂(lè)百氏創(chuàng)始人向董事會(huì)辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由 達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬出任樂(lè)百氏總裁。何伯權(quán)稱(chēng)，五位元老集體辭職的原因是與董事會(huì) 的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無(wú)法達(dá)成一致，并且，還因?yàn)闆](méi)有完成董事會(huì)下達(dá)的銷(xiāo)售任 務(wù)。還沒(méi)有來(lái)得及檢驗(yàn)自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂(lè)百氏的歷史舞臺(tái)。 3．區(qū)域事業(yè)部 又一場(chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。 　 2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，樂(lè)百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、 北方和華北。 　　這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其 中一個(gè)重要原因還是達(dá)能的全國(guó)戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷 增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷(xiāo)售資源的最佳方法，來(lái)改變?cè)S多品牌因?yàn)?虧本，反而成為它的負(fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對(duì)自己絕對(duì)控股的樂(lè)百氏 的支持，要求樂(lè)百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和 、廣州怡寶等在外地的工廠和銷(xiāo)售渠道交由樂(lè)百氏托管。 　　并且，除了上述一些已收購(gòu)的品牌，達(dá)能的收購(gòu)行動(dòng)遠(yuǎn)未停止，前不久，達(dá)能將持 有豪門(mén)啤酒和武漢東西湖啤酒分別62．2％和54．2％的股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)；華潤(rùn)則以桃報(bào) 李，心甘情愿讓達(dá)能收購(gòu)其旗下的怡寶公司。 　　然而，正如達(dá)能一位高層人士所說(shuō)，這還只是它欲將中國(guó)水市場(chǎng)進(jìn)一步控制在自己 手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃。據(jù)一些媒體報(bào)道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。 　　樂(lè)百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn) 略地位將愈來(lái)愈重要。隨著樂(lè)百氏托管的產(chǎn)品增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn) 品的銷(xiāo)售情況各不相同。原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶(hù)的變化需求反應(yīng)不再迅速，很 快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn) 而生。因?yàn)樗鼘⒏兄诹私庀M(fèi)者的需求，能更靈活的進(jìn)行品牌定位。 　　其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤(rùn)的追求，使 決策和運(yùn)營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和客戶(hù)需求做出快速預(yù)測(cè)和反應(yīng)，加強(qiáng)了區(qū)域的 市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中 脫離出來(lái)，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話(huà)說(shuō)，原來(lái)的樂(lè)百氏只有何伯權(quán)一人是 企業(yè)家，現(xiàn)在的樂(lè)百氏可以造就五個(gè)甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。 　　有業(yè)內(nèi)人士開(kāi)玩笑說(shuō)，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂(lè)百氏一分為五之后，如果到了一定 的時(shí)候，它可以把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓?zhuān)褥`活，并且分開(kāi)賣(mài)比整體賣(mài)更賺 錢(qián)。 　　但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)這種說(shuō)法，他認(rèn)為，因?yàn)椤八笔沁_(dá)能的三大主業(yè)（其 余二項(xiàng)是乳制品和餅干）之一，達(dá)能只有加強(qiáng)水市場(chǎng)的投資力度和資源整合，沒(méi)有理由 把自己的主業(yè)都賣(mài)掉。 　　當(dāng)然，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是 有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無(wú)間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美 談，何伯權(quán)的名字一直與樂(lè)百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂(lè)百氏的關(guān)系錯(cuò)綜 復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂(lè)百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來(lái)一 些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面。組織架 構(gòu)的重新調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動(dòng)，所謂“一朝天子一朝臣”，新的 領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時(shí)代”的陰影，提出新 的發(fā)展方向，有利于增強(qiáng)公司的凝聚力。 　　事實(shí)證明，樂(lè)百氏人并未受這次“樂(lè)百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒(méi)有外 界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”。 　　3月16日西南事業(yè)部會(huì)議開(kāi)完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給 予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無(wú)不磨拳擦掌，對(duì)今年能取得更好的業(yè)績(jī)充 滿(mǎn)信心。 該案例引自《21世紀(jì)人才報(bào)》2002-04-08（原作者：韋喬凡） 思考題： 1.樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革說(shuō)明了什么問(wèn)題？請(qǐng)?jiān)诒容^直線職能制和產(chǎn)品事業(yè)部 制的基礎(chǔ)上加以分析。 2.樂(lè)百氏在短短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的第二次變革的原因何在？從產(chǎn)品事業(yè)部到區(qū)域 事業(yè)部制的調(diào)整是否適合樂(lè)百氏的發(fā)展？ 3．案例中的高層更替是否會(huì)影響到樂(lè)百氏的發(fā)展？ 4.有人說(shuō)，企業(yè)運(yùn)行到一定階段后，組織創(chuàng)新的重要性更加顯現(xiàn)，所謂管理出效益也 更多地體現(xiàn)在制度創(chuàng)新方面，而組織創(chuàng)新正是制度創(chuàng)新的最為重要的一個(gè)方面。組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整為企業(yè)增加靈活性，降低管理層次和管理成本，化解企業(yè)日益龐大以后所帶來(lái) 的“大公司病”提供了可能。你同意這句話(huà)嗎？請(qǐng)用本案例來(lái)分析你的觀點(diǎn)。
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