組織行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
中國人民大學(xué)EMBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)講義提綱 組織行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 中國管理科學(xué)研究院領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究所常務(wù)副所長 路 杰 博士 教授 第一部分 建立工作群體 一 建立領(lǐng)導(dǎo)核心 （一）什么樣的人構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)核心 1，第一個發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造性地解決問題的人，構(gòu)成核心 2，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層小范圍的相互激勵，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)集體相互認(rèn)同與歸屬的人，構(gòu)成核心 （二）意識到并參與解決問題的人，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)集體的“重要成員” （三）領(lǐng)導(dǎo)人才供給規(guī)律 1，領(lǐng)導(dǎo)人才的周期性供給：為什么“亂世出英雄”？ 2，領(lǐng)導(dǎo)人才的集體供給：為什么一個群體更容易脫穎而出？ 3，領(lǐng)導(dǎo)集體的產(chǎn)生是同時的，它的隕落也是同時的 4，從少量的大領(lǐng)導(dǎo)到大量的小領(lǐng)導(dǎo) 二 “班長”要“有能力有氣魄” （一）能力與氣魄 （二）氣魄的兩個方面 1，主觀氣魄――“肺活量” 2，客觀氣魄：（1）“志在江山”；（2）舍得分封 （三）領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄要隨部下能力與氣魄的增長而擴(kuò)展 三 建立“干群關(guān)系” （一） 創(chuàng)造性干群關(guān)系的建立 ――從“追星族”到“發(fā)燒友” 1，縱向關(guān)系啟動橫向關(guān)系 2，促進(jìn)橫向關(guān)系進(jìn)入良性循環(huán) 3，圍繞著領(lǐng)導(dǎo)核心的工作群體的建立 （二）適應(yīng)和促進(jìn)干群關(guān)系的轉(zhuǎn)型 1，干群關(guān)系面臨的主要問題 2，向制度化轉(zhuǎn)型的三個要求 （1）“最低限度”的情感聯(lián)系是向制度化轉(zhuǎn)型的關(guān)節(jié)點 （2）領(lǐng)導(dǎo)人在從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)型和制度創(chuàng)新中的關(guān)鍵作用 （3）中層（干部）是向制度化轉(zhuǎn)型的積極因素 第二部分 協(xié)調(diào)溝通 一 協(xié)調(diào) （一）先調(diào)心后調(diào)身，身心結(jié)合，攻心為上 （二）先調(diào)自己后調(diào)別人，我與他相結(jié)合，以我為主 （三）先縱后橫，縱橫交織，以縱為主 （四）先人后事，人事結(jié)合，以人為主 （五）先治本后治標(biāo)，標(biāo)本兼治，以治本為主 （六）先找準(zhǔn)角度再把握力度 （七）先借勢后借力 （八）先轉(zhuǎn)后化 （九）一把手的協(xié)調(diào) （十）辦公室主任的協(xié)調(diào) （十一）制度性協(xié)調(diào) 二 溝通 （一）“溝通從心開始”（薩馬蘭奇） 1，領(lǐng)導(dǎo)的溝通，不是“從頭開始”，而是“從心開始” 2，非語言溝通先于優(yōu)于語言溝通 3，先有情感溝通，再有認(rèn)知溝通和信息溝通 （二）上下級溝通 1，理解上級、認(rèn)同上級是上下級溝通的前提 2，擺正自己的位置是上下級溝通的必要條件 3，上下級溝通是不對等的，是有距離的 （三）領(lǐng)導(dǎo)與群眾溝通――傾聽的藝術(shù) 1，“傾訴”需要“傾聽” 2，要聽出傾訴中的技術(shù)問題與政治問題 3，傾聽的藝術(shù) （四）先同后異，求同存異，正確對待溝通中的情感差異 1，傳統(tǒng)思想政治工作的誤區(qū) 2，尊重差異，求同存異是溝通的起點 3，溝通是尊重差異，而不是消滅差異 （五）先淺后深，先情感共鳴再思想共鳴 1，跨過“心靈的門坎”才有情感溝通 2，能共鳴的是情感與思想而不是知識 （六）先通人際關(guān)系再通人事關(guān)系 （七）先內(nèi)部溝通再外部溝通 第三部分 贏得服從與認(rèn)同 一 贏得服從 （一）服從的心理動因 （二）服從的矛盾心理 （三）授權(quán)：贏得服從的當(dāng)代要求 1．權(quán)＝權(quán)力＋權(quán)能 授權(quán)授的是權(quán)能，而不是權(quán)力。 授權(quán)不是權(quán)力的分割，也不是“分身有術(shù)” 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)職能的延伸和擴(kuò)展，不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分割與減弱 有權(quán)力才能權(quán)能；沒有權(quán)，也能授能 2．授權(quán)（要）出于干部群眾能力與愿望的提高 有能力，才能授權(quán)能；有愿望，才能授權(quán) 3．授權(quán)要出于信任和主動 4．授權(quán)不授責(zé) 5．兩種授權(quán)：縱向“流水線”式授權(quán)，橫向結(jié)構(gòu)性授權(quán) 二 贏得認(rèn)同 （一） 認(rèn)同中的同、異、認(rèn) 1，“同質(zhì)同量” 2，“優(yōu)質(zhì)優(yōu)量” 3，認(rèn)：心理轉(zhuǎn)變的關(guān)節(jié)點 （二）（對群體的）情感認(rèn)同 （三）（對領(lǐng)導(dǎo)層的）理智認(rèn)同 （四）（對當(dāng)代知識化專業(yè)化年輕化員工的）欣賞的認(rèn)同 （五）先主動認(rèn)別人，再贏得別人的認(rèn)同 （六）先認(rèn)人再認(rèn)事，人與事互認(rèn) （七）先認(rèn)人再認(rèn)制度，人與制度相結(jié)合，以人為本 1，協(xié)調(diào)溝通所釋放的熱情與能量應(yīng)當(dāng)集中起來（核心與中心） 2，對能力、業(yè)績的認(rèn)同，應(yīng)轉(zhuǎn)化為對人（人格）的認(rèn)同 3，人際關(guān)系上的認(rèn)同，應(yīng)轉(zhuǎn)化為人事關(guān)系上的認(rèn)同 4，熱情與能量的“及身而止”和“擦身而過” 第四部分 創(chuàng)新思維與組織決策 一 創(chuàng)新思維 （一）“跳出來”才有看問題的角度 （二）“跳出來”才有看問題的高度（“站得遠(yuǎn)”） （三）“跳出來”才能“看得遠(yuǎn)” （四）如何才能“跳出來”？ 1，心理超脫是“跳出來”的起點和關(guān)鍵 2，心理上“跳出來”才能產(chǎn)生能力的解放與提高 3，心理超越與能力提高形成相互促進(jìn) （五）“跳出來”要到什么程度？ （六）“跳出來”還需要“拉回來” 1,“跳出來”是心態(tài)、能力和境界的提高 “拉回來”是領(lǐng)導(dǎo)工作的要求 2,“愿不愿”拉回來 3,“能不能”拉回來 （七）“拉回來”，要有“貼近”群眾的思維方式 1,由大看小，把大的變成小的 2,由外看內(nèi)，把外部的變成內(nèi)部的 3,由遠(yuǎn)看近，把遠(yuǎn)景變成近觀 4,由新看舊，把新的變成舊的 二 組織決策 一 先心后腦 （一）情感是智慧的源泉 1，激活情感才有思路 （1）問題激活（問題意識） （2）相互激活（團(tuán)隊意識） （3）群眾激活（群眾意識） （4）“市場”激活（市場意識） （5）成功激活 無論什么樣的激活都必須成功，才能形成持續(xù)的、良性循環(huán)的激活 2，把握情感狀態(tài)是形成思路的關(guān)鍵 3，決策要先情后理、合情合理 （二）決策思維的兩種類型 1，“用心思考”和用腦思維 2，決策要與群眾心理心心相印息息相通 3，決策要與上級領(lǐng)導(dǎo)保持一致 （三）決策思維的三個階段 1，直覺（感覺） （1），發(fā)現(xiàn)問題 （2），朦朧中初步解決問題 2，論證：“過濾”（不合理論證）；合理論證 3，下決心－行動 二 決策要多腦并用 （一）左腦＋右腦，先右腦后左腦 1，左腦三大功能：語言，邏輯，抽象思維；數(shù)學(xué)腦、收斂思維 2，右腦三大功能：形象思維，直覺，情感思維；藝術(shù)腦、發(fā)散思維 （二）外腦＋內(nèi)腦，先外腦后內(nèi)腦 1，外腦放內(nèi)腦收 2，外腦先內(nèi)腦后 3，外腦多內(nèi)腦少 4，外腦獨立內(nèi)腦負(fù)責(zé) 5，外腦謀內(nèi)腦斷 6，外腦慢內(nèi)腦快 7，外腦輔內(nèi)腦主 8，外腦對上內(nèi)腦對下；副職是外腦，正職是內(nèi)腦 （三）人腦＋電腦，先人腦后電腦 1，電腦：（1）存儲；（2）計算；（3）預(yù)測（模型） 2，人腦：（1）情感；（2）價值；（3）關(guān)系 （四）轉(zhuǎn)變思維方式，革新領(lǐng)導(dǎo)觀念 三 從決策到?jīng)Q策執(zhí)行 （一）“拍板”中的三次飛躍 1，從分到合的飛躍 2，從二到一的飛躍 （1）從選方案到選選方案的標(biāo)準(zhǔn) （2）從諸多標(biāo)準(zhǔn)到兩大標(biāo)準(zhǔn) 3，從知到行的飛躍 （二） 拍板需要“膽識” “謬誤并非來自于盲目，而是來自于膽怯” “正確并非來自于聰明，而是來自于勇氣” 1，膽識，是敢于擔(dān)待的責(zé)任意識 2，膽識，是能夠堅持的意志力 3，膽識，區(qū)別出不同的人格類型 （三）決策執(zhí)行 1，對象不同 2，階段不同 3，要求不同 第五部分 知人善任 一 先知己后知彼，知己與知彼相結(jié)合，以知己為主 （一）知己是知彼的切入口 1，領(lǐng)導(dǎo)的知人是由知己而知彼，“返身求諸己”，“推己及人” 2，知己中的“格物，致知，修身” 3，由知己而知彼 （二）知己是知彼的標(biāo)準(zhǔn) 1，制度標(biāo)準(zhǔn)與知己知彼的標(biāo)準(zhǔn) 2，自知－自勝－自強(qiáng) （三）知己是知人善任的第一步 二 先用自才后用人才，用自己與用別人相結(jié)合，以用人為主 （一）自才的兩種類型 （二）不同的自才用不同的人才 （三）用自才的程度，決定了領(lǐng)導(dǎo)人達(dá)到的高度，決定了用人才的程度 三 補(bǔ)己之短與揚己之長相結(jié)合，以揚己之長為主 （一）用人的兩個類型：互補(bǔ)型與強(qiáng)化型 （二）“搭班子”關(guān)鍵是氣質(zhì)類型、能力類型的結(jié)合 四 先知人后善任，知人與善任相結(jié)合，以善任為主 （一）善于決策：善于決不善于做 （二）善于任人：匹配性善任；開發(fā)性善任 五 用人之長，容人之?dāng)啵婚L短結(jié)合，以長補(bǔ)短 （一）“導(dǎo)演要榨干優(yōu)秀演職員的優(yōu)點”；綜合與整合 （二）長與短是相對于任務(wù)要求的 （三）長與短是相對的，以長補(bǔ)短 六 用人要德才兼?zhèn)?1，德與才的相互制約相互促進(jìn) 2，創(chuàng)造力＝德才兼?zhèn)?；德才兼?zhèn)洳庞袆?chuàng)造力 七 先氣魄后制度，氣魄與制度相結(jié)合，以制度為主 八 用人與開發(fā)人培養(yǎng)人相結(jié)合，以培養(yǎng)為主 1，用人不同于用物，是對人的開發(fā)使用 2，從心（情）入手（切入）實施開發(fā) 3，用人是人力資源開發(fā) 九 使用與激勵相結(jié)合，以激勵為主 第六部分 激勵藝術(shù) 一 先心后智，心與智相結(jié)合，以心為主 （一）情感是智慧的源泉，激活情感才有思路 （二）心與智相結(jié)合，形成相互促進(jìn) 二 先我后他，我與他相結(jié)合，以我為主 （一）領(lǐng)導(dǎo)的激勵只能是靠事業(yè)（感）的自我激勵。 （二）激勵的三環(huán)節(jié)：感動－激動－不動 （三）領(lǐng)導(dǎo)激勵的三種效果 三 先縱后橫，縱橫交織，以縱為主 （一）領(lǐng)導(dǎo)班子小范圍的相互激勵 （二）縱向激勵啟動橫向關(guān)系 （三）橫向關(guān)系要相互感染相互強(qiáng)化 四 先實后虛，虛實結(jié)合，以實為主 （一）交往（干群關(guān)系）需求的雙重性 （二）不同發(fā)展階段需要不同的激勵 （三）不同對象需要不同的激勵 五 先分后合，分與合相結(jié)合，以合為主 （一）分別的激勵不是“見人說人話，見鬼說鬼話” （二）分別激勵要抓住起榜樣和影響作用的關(guān)鍵人物 （三）把握好從分別激勵到綜合激勵的轉(zhuǎn)折點（作風(fēng)） 六 先激后勵，激與勵相結(jié)合，以勵為主 （一）激與勵的異同 （二）激要轉(zhuǎn)變?yōu)閯睿ǖZ） （三）激…勵…激 七 先激勵后凝聚，激勵與凝聚相結(jié)合，以凝聚為主 （一）凝聚要有凝聚核：人格/制度→文化 （二）激勵…凝聚…激勵 八 先藝術(shù)后制度，藝術(shù)與制度相結(jié)合，以制度為主 （一）制度的激勵取決于藝術(shù)的激勵，關(guān)鍵是認(rèn)人 （二）制度不只是外在的，在從藝術(shù)的激勵到制度的激勵的轉(zhuǎn)變中，在從惡性循環(huán)到良 性循環(huán)的轉(zhuǎn)變中，領(lǐng)導(dǎo)人起關(guān)鍵作用 （三）制度的激勵取決于它的公開、公平和可預(yù)期性 （四）制度激勵設(shè)計的關(guān)鍵，是激勵與約束的兼容度 九 先心動后行動，心動與行動相結(jié)合，以行動為主 （一）心動并不必然地轉(zhuǎn)化為行動 1， 激勵本身要含有要求行動的性質(zhì) 2， 從心動到行動的關(guān)節(jié)點是，激勵要進(jìn)入“下意識” （二）中層是心動轉(zhuǎn)化為心動的關(guān)鍵和推動力 （三）心動…行動…心動 十 先激勵再約束，激勵與約束相結(jié)合，以激勵為主 （一） 約束即監(jiān)督 （二） 激勵…監(jiān)督…激勵 （三） 激勵與約束的兼容 第七部分 組織（企業(yè)）文化 一 企業(yè)文化的構(gòu)成 （一）企業(yè)文化的核心（第一層） 1，企業(yè)文化核心構(gòu)成三要素 （1），“票子”：利潤的最大化與最優(yōu)化，利潤指標(biāo)的變化 （2），“位子”：工人的物化與人化，老板態(tài)度的變化 （3），“面子”：生產(chǎn)的生活化，雇員態(tài)度的變化 2，價值共享的形成 （1），三要素融合，形成核心 （2），價值與價值態(tài)度的融合 （二）企業(yè)文化的經(jīng)營（第二層）： “麥肯齊7－S框架”，共享價值的輻射與貫注 （三）企業(yè)文化的“包裝”（第三層） 二 企業(yè)家是企業(yè)文化建構(gòu)的核心和出發(fā)點 （一）有企業(yè)家人格，才有企業(yè)文化 （二）有企業(yè)家關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的思路，才有企業(yè)文化 （三）企業(yè)家人格的缺位與錯位：“打工的身份”是不是能當(dāng)“老板”用？ 三 企業(yè)文化與團(tuán)隊建設(shè) （一）團(tuán)隊建設(shè)客觀上需要利潤共享，主觀上需要企業(yè)家人格 （二）團(tuán)隊是“平”的 （三）團(tuán)隊是“團(tuán)”的 （四）團(tuán)隊是講究“隊”的 1，團(tuán)隊是講究隊伍的 2，隊伍是“團(tuán)結(jié)活潑”（俱樂部式）的 3，隊伍中的信息是透明的 （五）團(tuán)隊是小的 （五）團(tuán)隊是注重“參與”的 （六）團(tuán)隊是多種多樣的各具特色的 四 企業(yè)文化與“包裝” 縮小企業(yè)與社會文化的差異，贏得集體心理對企業(yè)的接受、信任、認(rèn)同和支持 （一）對文化的投資 （二）企業(yè)文化與傳統(tǒng)文化 （三）企業(yè)文化與主流文化 （四）跨文化的文化差距 1，代際差異；2，中外差異 五 企業(yè)文化的培與養(yǎng) （一）培：企業(yè)文化的開創(chuàng) （二）養(yǎng)：企業(yè)文化的養(yǎng)成 1，通過初期的、緩慢的過程，改變集體心理的性質(zhì)與面貌 2，養(yǎng)的過程中，有一個心理態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變的關(guān)節(jié)點 （三）企業(yè)文化作風(fēng) 1，作與風(fēng) 2，傳與統(tǒng) 六 企業(yè)家的企業(yè)文化 （一）“白手起家”的第一代（草創(chuàng)） （二）開創(chuàng)局面和“一代風(fēng)氣”的形成 1，開創(chuàng)局面 2，一代風(fēng)氣的形成 （三）企業(yè)家人格在企業(yè)文化形成中的核心作用 七 企業(yè)的企業(yè)文化 （一）“守成”的企業(yè)文化 （二）管理的企業(yè)文化 （三）企業(yè)文化的傳承和發(fā)揚光大 八 社會的企業(yè)文化 （一）企業(yè)文化融入社會，成為社會文化的一部分 （二）企業(yè)文化成為社會的主流文化 1，傳統(tǒng)文化與風(fēng)險意識 2，市場經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險意識與先進(jìn)文化：長城、馬其諾防線與心理承受力 九 企業(yè)文化與綜合競爭力 （一）需求：從匱乏到富裕 （二）企業(yè)：從生存到發(fā)展 （三）員工：從福利到認(rèn)同 [pic]第八部分 領(lǐng)導(dǎo)角色的退出 一 角色的進(jìn)入 （一）對象的轉(zhuǎn)變 （二）職能的轉(zhuǎn)變 （三）工作能力的轉(zhuǎn)變 （四）拉動方式的轉(zhuǎn)變 1，個人拉動 2，組織拉動 （五）控制...
組織行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)