緒論
[pic][pic] 生存：20家有影響力的企業(yè) 25年生存發(fā)展歷程 這是一本尚未出版，就已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注的書；這是一本探討如何在中國搭上繁 榮快車實現(xiàn)財富的書；這是一本探討在中國商業(yè)環(huán)境中企業(yè)成功哲學的書；這是一本由 中國企業(yè)從業(yè)人員撰寫、以中國企業(yè)為標本的中國企業(yè)管理著作. 序 企業(yè)生存是理論，更是實踐 在我們多少有些喧囂與躁動的企業(yè)管理理論書籍中，大量充斥著的是舶來品，少有“原 創(chuàng)” ，也就是缺少對我們自己企業(yè)的深刻理解與總結(jié)。這與中國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀很不協(xié)調(diào)。 沒有 實踐的理論是空洞的理解，同樣沒有理論作指導的實踐是盲目的實踐。從這個意義上說 ，中 國企業(yè)呼喚“理論的原創(chuàng)。”《生存——繁榮時代的企業(yè)管理實踐》是本具有對中 國自己企 業(yè)進行“原創(chuàng)”性理論探討的書。 　　我和建華兄的相識與相知，很大程度上源于一個共同的追求，借用他這本書宗旨之 一，我們 為一個“共同使命”而激動：剔除“偽問題”，找尋中國企業(yè)管理的“真問題”。 　　就本書而言，建華兄以一己雄辯，回答了他心目中的“真問題”：企業(yè)為什么生存， 如何才 能生存，怎樣才能生存得更美好。對這樣定義的“真問題”，或許會有許多人不以為然， 因 為生存問題是一個最基本的東西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲學層面，因而 也就 不值得費盡心力去解答。為了廓清人們頭腦中并不罕見的此種謬誤，請容我先引述一段 先賢 莊子的寓言。 　　“周昨來，有中道而呼者，周顧視車轍，中有鮒魚焉。周問之曰：‘鮒魚來，子何為 者耶？ ’對曰：‘我，東海之波臣也。君豈有斗升之水而活我哉？’周曰：‘諾，我且南游吳越之 王，激西江之水而迎子，可乎？’鮒魚忿然作色曰：‘吾失我常與，我無所處。我得斗升 之 水然活耳。君乃言此，曾不如早索我于枯魚之肆?！?　　一條鮒魚在困境中認識到，沒有了生存保障，就永遠也不會再有馳騁于東海的機會 。關(guān)鍵時 刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩湯湯。今天的中國企業(yè)又何嘗 不 像寓言中的“涸轍之鮒”，失其常與，無所居處。當它們試圖尋找良方以擺脫困境時，渴 盼 的不是高頭講章，而是合乎實際、便于應用的原則和方法。所以，我以為，建華兄的這 部著 作，最大的益處在于它為中國企業(yè)送來了“斗升之水”，作者自己則把他的努力稱為“尋找 第四種理論”。我們不缺從西方引進的企業(yè)管理潮流與時尚，不缺高深的管理工具與教 科 書上的手段，不缺對一個個企業(yè)案例的新聞式描述，但確實缺少一套適合中國企業(yè)、能 在中 國企業(yè)成長的道路上起指導作用的理論和方法。換言之，必須對中國企業(yè)進行長期實際 的追 蹤和深入具體的分析，再從中得出規(guī)律性的結(jié)論。書中的一些有獨創(chuàng)性的論述，如一致 性企 業(yè)組織、泛家族制等等，無不映射著作者這方面的苦功。 　　作者所圖者大，但所入者小，全書緊緊扣住“生存”二字，始終在宣講一個不易的道 理：對 一個組織來講，沒有什么比生存更重要的了。我體會，生存對中國企業(yè)之所以格外重要 ，原 因有三：第一，中國企業(yè)的生存較之西方更為不易。在西方，長期的商業(yè)積累和殘酷的 競爭磨煉，使 市場的觀念深入到每一個企業(yè)家、每一家企業(yè)中，而在中國，市場經(jīng)濟條件下的競爭還 是一 個嶄 新的話題。 　　中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距， 但當前最 主要的差距是什么？就是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確 的企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法制定相應的管理模式，無法形成相應的企業(yè)文化和激勵方式。外國企 業(yè)長 期在市場中運作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握了這種規(guī)律，而中國則仍然缺乏市場經(jīng)濟 的基 本環(huán)境。對此，柳傳志曾有一個形象的比喻，環(huán)境對辦企業(yè)的作用就像孵雞蛋的溫度一 般重 要。孵雞蛋的正常溫度應該是39度，但中國的商業(yè)環(huán)境常為42度高溫，雞蛋沒法成活。 今天 的環(huán)境溫度雖有所好轉(zhuǎn)，但還遠遠稱不上最好。 　　第二，由于中國企業(yè)的成長道路與發(fā)達國家不同，中國企業(yè)界常常面臨一個尷尬局 面：在老 式的基礎(chǔ)管理尚未完全合格的時候，又不得不迎接現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)。向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌 和過 渡造就了一個復雜的經(jīng)營環(huán)境，使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時俱進”的 法 則。查爾斯?達爾文在《物種起源》中描述自然選擇時說：最適合生存的是那些能調(diào)整自己 以適應改變中的環(huán)境和新的競爭的物種。這也正是今天的企業(yè)所面臨的問題。 　　達爾文寫道，自然選擇“是隨時準備采取行動的一種力量”。隨著時代的發(fā)展，越來 越多的 公司無法對外部環(huán)境保持強大的控制能力。當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)必須首先 從內(nèi) 部進行適應性改革才能處理好企業(yè)外部的各種關(guān)系。這意味著在新型、開放、非正式和 破除 等級觀念的管理中主動放權(quán)，意味著提高組織的反應速度和靈活性，意味著增加組織的 思考 能力。 　　第三，企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步，還必須追求生存得長久（長青）。從 不死到長 青，即在堅實的基礎(chǔ)上建設(shè)偉大的企業(yè)，是中國企業(yè)生存的最高境界。這種高境界從其 本質(zhì) 上說必然是精神性的：有精神信仰的公司沒有能量的浪費，沒有無謂的權(quán)術(shù)爭斗，所有 的努 力都導向一個方向。明乎此，你就不難理解為什么本書的作者要花那么多筆墨談?wù)摗笆姑?崇 拜” 與“建立燈塔”。 　　企業(yè)必須能夠描述自己，而這種描述必須既面對內(nèi)部聽眾，又面對外部聽眾。這是 因為，企 業(yè)無法簡單地用它們制造的產(chǎn)品來定義自身。偉大的公司不把它們的價值觀同一項特殊 的產(chǎn) 品或服務(wù)聯(lián)系在一起，因為它們知道，自己的長期使命不是生產(chǎn)某一特定的產(chǎn)品或提供 某一 特定的服務(wù)。比如，當你把自己定義為一家家電公司時，你有沒有想過，當人們不再渴 求最 新潮的電器的時候，你又用什么維系公司呢？而假如你能夠清晰地描述自己，提煉出一 個始 終如一的公司理念，形成一種內(nèi)部“宗教”并據(jù)之行動，你將能夠激發(fā)出公司員工身上蘊 藏 的巨大能量。 　　生活中的每個人都可以被視為三重視角的結(jié)合體─—一是自己如何看待自己，二是別 人如何 看待自己，三是自己想要被別人如何看待。這三重視角結(jié)合得越是緊密，個人也就越有 力量 。 　　企業(yè)也是如此。假如一個企業(yè)對自身的看法同他人對企業(yè)的看法、企業(yè)希望他人擁 有的看法 完全一致，這個企業(yè)就是強有力的。一個企業(yè)對自身的看法構(gòu)成了內(nèi)部的文化或信仰， 他人 對企業(yè)的看法構(gòu)成了企業(yè)的品牌形象，企業(yè)希望他人擁有的看法則構(gòu)成了企業(yè)的使命。 　　柳傳志談到聯(lián)想的發(fā)展時曾說：“要是在美國，我做不了這么大，美國人在中國也 不會做這 么大的一個聯(lián)想。為什么？對環(huán)境的適應使然。企業(yè)的生存是理論問題，更是實踐問題 ，而 且最終還是個實踐的問題?！?　　建華兄在企業(yè)工作多年，深明“實踐第一”的道理，雖然他孜孜以求“第四種理論”， 但他 的著作絕非書齋空談，而是一種實踐的總結(jié)和升華。循此，企業(yè)有望找到基業(yè)永固之途 。 　　《生存——繁榮時代的企業(yè)管理實踐》值得一讀。 與建華先生見面討論《生存——繁榮時代的企業(yè)管理實踐》一書的時候，他更多的是從 文化傳統(tǒng)和制度傳統(tǒng)的 角度，以一種檢討的態(tài)度來分析中國企業(yè)的生存狀況以及如何改善。他離開之后，我發(fā) 現(xiàn)某 些觀點他已經(jīng)在自己的這本新作中有比較系統(tǒng)的闡釋。 　　于是，聯(lián)系到近兩年來企業(yè)界、理論界關(guān)于“核心競爭力”的討論和思考。我想《生 存——繁榮時代的企業(yè)管理實踐》這本書應該能夠給讀者提供很多啟發(fā)。一如本書所言，中 國企業(yè)的確需要思考一下 自身的生存狀態(tài)了。雖然，我們?nèi)〉昧艘恍┏晒?，例如書中涉及的一些中國企業(yè)。但是 ，冷 靜分析，這種成功更多意義上是一種本土市場條件下的本土化策略的成功。它不表明我 們一 定就會有美好的未來，一定就具備贏得未來的競爭力。 　　我想，即使把今天那些已經(jīng)獲得成功業(yè)績的中國企業(yè)包括進來，補課都是我們的一 項 重要任務(wù)。補什么課呢？補基本功。這有點兒像游擊隊需要變成正規(guī)軍的那種意思。在 今天 以 前，我們的企業(yè)游擊隊太多，正規(guī)軍太少，我們所取得的成功也是游擊戰(zhàn)的成功。在今 天以 前，游擊隊是中國企業(yè)的合理選擇。那么，今天以后呢？中國企業(yè)也許還不能夠放棄游 擊戰(zhàn) ，但與時俱進，僅僅是游擊隊的本事至少不能夠在正規(guī)戰(zhàn)爭中全盤獲勝。 　　補課就成為我們轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍和贏得未來的一項重要任務(wù)。其實，稍作分析我們就 可 以發(fā)現(xiàn)，那些競爭力表現(xiàn)持續(xù)良好的世界級公司和中國公司，他們最大的特點是什么呢 ？是 系統(tǒng)性好，組織的感覺好。在影響企業(yè)發(fā)展的各種指標項目上，例如制度、團隊、文化 等， 例如市場、技術(shù)、財務(wù)等，他們都能夠表現(xiàn)出一種很好的均衡性，沒有明顯的破綻。我 們達 成共識，把這稱之為“木桶理論”。正因為這樣的原因，他們的路可以走得很長，很穩(wěn)健 。 建華在書中把這稱作一致性。其實一致性對于一個企業(yè)而言它不僅僅是一個前后時間一 致的 概念，還有一個以均衡為標準的組織系統(tǒng)一致性的問題。 　　恰恰很多的中國企業(yè)還沒有形成這種系統(tǒng)一致性，還存在結(jié)構(gòu)性失衡。這些企業(yè)大 多 數(shù)有特別突出的一些優(yōu)點，這是他們之所以能夠走到今天的理由。同時，他們又存在明 顯的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是團隊的。這使得我們不免要擔心他們的未 來。 有人說，我們有太多流血奔跑的企業(yè)。我想這是自然的，因為我們中國企業(yè)起點都低， 所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，關(guān)鍵是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也還 無大 礙，但假如是內(nèi)臟出血，恐怕是要停下來。 建華有很強的使命感，他努力在用比較的方法去推進自己的實證性研究。盡管這條路 很辛苦，但本書之于讀者的價值也恰好在此。 連續(xù)25年經(jīng)濟的高速增長，這在人類歷史上，是個不折不扣的繁榮時代,是了不起的 時代。 但就在這個時代，中國企業(yè)發(fā)展，呈現(xiàn)了這樣的景觀：一個個行業(yè)從暴利走向微利，再 走向 企業(yè)虧損；行業(yè)中的企業(yè)從群雄紛爭最后到寡頭壟斷——有如大海中的波浪，一浪一浪， 幾 乎沒有一個行業(yè)成為例外。繁榮時代，企業(yè)贏利生存變得越來越艱難。二十余年來，對 中國 企 業(yè)成長發(fā)展貢獻最大的是管理。它使中國經(jīng)濟組織的勞動生產(chǎn)率提高了近百倍。正是管 理的 實踐，使體制創(chuàng)新、機制造新、科技創(chuàng)新、市場創(chuàng)新成為可能，成為企業(yè)實實在 在的利潤。 管理是人類與生俱來的本能，但從世界角度看，現(xiàn)代管理只有一百年的歷史，中國的現(xiàn) 代管 理也只有二十多年的實踐。管理，改變了企業(yè)組織的生存方式?？吹竭@個的同時，我們 又不 能忽視的另一點事實是，二十余年來，一些企業(yè)的成功是雄心勃勃的結(jié)果，而不是管理 的結(jié) 果。 所謂“一不小心就發(fā)了財”。但現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn)。今天，我們可以說：中國的企 業(yè) 已經(jīng)步入了管理的時代——企業(yè)持續(xù)成長和長久生存已成為企業(yè)、企業(yè)家、企業(yè)管理理論 家 ， 以至整個社會關(guān)注的問題；探討和實踐企業(yè)的生存之道成 為企業(yè)管理者、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營者以及全社會的共同使命。 管理沒有終結(jié)答案可尋，惟有恒久的問題存在。從管理一百年實踐看，每一個對現(xiàn)有管 理 實踐 中存在的問題或缺陷進行修正的新觀點、思想，都在出現(xiàn)伊始就種下了需要重新思考、 修正 的種子。管理的環(huán)境是變化的，但管理的根本問題不會變。 　　因為，在這個時代，沒有什么行業(yè)賺錢、什么產(chǎn)品賺錢和什么行業(yè)不賺錢、什么產(chǎn) 品不賺錢 ，關(guān)鍵要看是誰、哪個企業(yè)、怎樣在做。在這個時代，行業(yè)的最先進入者和行業(yè)暴利的 獲得 者大多不是這個行業(yè)的最終成功者。從某種意義上說，在我們這個經(jīng)濟環(huán)境中，進入一 個行 業(yè)是容易的，在一個行業(yè)中愉快地生 存卻非常困難。市場越來越小，利潤越來越薄，創(chuàng)新求變的呼聲越來越高。在這個時代 ，幾 乎所有行業(yè)每天都有退出者，但每天也 都有新的進入者；在這個時代，沒有什么樣的人可以辦企業(yè)、什么樣的人不可以辦企業(yè) ，在 游戲規(guī)則面前大家基本平等；在這個時代，評判企業(yè)成功與否的標準不是企業(yè)規(guī)模，而 是企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力；在這個時代，那些靠運氣、靠關(guān)系、靠“祖?zhèn)髅胤健鄙a(chǎn)銷售的企 業(yè) 已經(jīng)很難生存；在這個時代，企業(yè)產(chǎn)品沒有廣告不行，但僅靠廣告也不行；在這個時代 ，從 消費者角度看，改變我們生活的是手機、電腦和互聯(lián)網(wǎng)，是汽車和日益豐富 的餐桌。但從企業(yè)家和企業(yè)角度看，是把產(chǎn)品、金融、市場和企業(yè)內(nèi)部資源組織起來的 管理 。 　　當然，在這個時代，企業(yè)管理絕不僅僅是“執(zhí)行”那么簡單！ 因為，作為經(jīng)濟組織，每個成員為什么要不打折扣，要創(chuàng)造性地為老板實現(xiàn)意圖去“執(zhí)行 ” 呢?聯(lián)想控股董事局主席柳傳志先生曾講道，“為...
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