置業(yè)集團機構(gòu)調(diào)整
1. 機構(gòu)調(diào)整原因 置業(yè)集團目前的組織機構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標考 核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴張、項目開發(fā)還得通過 開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴張，集 團也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集 團機關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機構(gòu)無形 拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。 2. 組織機構(gòu)調(diào)整目的 置業(yè)集團應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變, 培育置業(yè)集團核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團本 埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信 息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不 足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目 部，將來項目部成熟后， 逐步放權(quán)形成外埠公司。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成 員企業(yè)行使管理職能。 3. 置業(yè)集團定位 置業(yè)集團定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)管理部門就是置業(yè)集團的管理機構(gòu)。機 構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴張 而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成 員企業(yè)。 未來的置業(yè)集團具有如下特征： 1. 有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè) 發(fā)展。未來的置業(yè)集團應(yīng)是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企 業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為 龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn) 業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)）。 以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股 子公司，將來，核心企業(yè)演變?yōu)樾聤W置業(yè)（集團）股份有限公司。 2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。置業(yè)集團涉及 的上下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中 心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則 和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團的效益最大化。 2. 3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進行合理定位。 物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團應(yīng)在各方面進行 扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激 烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”； 貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團 應(yīng)在管理和服務(wù)方面進行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物 業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進它們相互間有效配合。 3. 4. 機構(gòu)調(diào)整原則（集團管理的基本原則） 1. 切合實際原則 鑒于整個集團仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團本部核心能力還不突出，為有利于 調(diào)動置業(yè)集團各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機構(gòu)設(shè) 置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運作效率。 2. 適度分權(quán)原則 置業(yè)集團要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到 各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性 。 3. 內(nèi)外有別原則 置業(yè)集團本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同運作模式，本埠采用置業(yè)集團部門和 項目部直接運作的方式，外埠公司運作逐步走向獨立，但其所屬部門要接受集團本部對 口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 5. 置業(yè)集團機構(gòu)設(shè)置 根據(jù)上述原則，為突出主業(yè)，促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升整個置業(yè)集團的競爭力，新的置 業(yè)集團本部機構(gòu)與核心企業(yè)部門合二為一。核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設(shè)立開發(fā)部 、營銷中心、人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部、總經(jīng)辦七個部門。 開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門。人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技 術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團的職能部門。 每個在開發(fā)房地產(chǎn)項目設(shè)立相對獨立的項目部，項目部的地位類似于核心企業(yè)的業(yè) 務(wù)部門，項目部對其所負責(zé)工程的質(zhì)量、安全、進度及成本控制負責(zé),為工程建設(shè)的成本 中心。 核心企業(yè)機構(gòu)圖： 六、置業(yè)集團運作方式 1. 核心企業(yè)運作方式 1. 置業(yè)集團本埠房地產(chǎn)開發(fā)組織機構(gòu)圖 本埠房地產(chǎn)開發(fā)項目運行模式 本埠房地產(chǎn)項目由置業(yè)集團本部直接運作，部門運作流程如下所示： 本埠房地產(chǎn)項目開發(fā)流程 |分項 |項目跟蹤談 判 |市場 | | | |調(diào)研 | |參與部門 | | | 在開發(fā)項目設(shè)立項目部，項目部對工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制負責(zé)。 2、對外埠房地產(chǎn)公司的管理 外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公司時，設(shè)立開發(fā)部、工程部、銷售 部、財務(wù)部和綜合辦五個部門，集團對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的 直接領(lǐng)導(dǎo)，同時又接受集團核心企業(yè)對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 集團通過核心企業(yè)相關(guān)部門對外埠房地產(chǎn)子公司對口部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和考 核，外埠公司總經(jīng)理負責(zé)置業(yè)集團政策、方針的落實以及內(nèi)部相關(guān)部門之間、對外的協(xié) 調(diào)工作，根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃。 集團對外埠公司管理控制要點主要有：投資、成本、利潤 集團對外埠公司管理主線：人事、財務(wù) （二）對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理 對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團核心企業(yè)人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理 部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦五個部門進行監(jiān)督、考核。 對成員企業(yè)的管理組織機構(gòu)圖： 經(jīng)營管理部根據(jù)置業(yè)集團整體發(fā)展規(guī)劃以及各成員企業(yè)具體情況和行業(yè)特征核定各 成員企業(yè)的年度發(fā)展計劃，由財務(wù)部和人力資源部核定其年度預(yù)算以及人力資源配置， 工程技術(shù)部對相關(guān)工程建設(shè)方面進行監(jiān)督。 對物業(yè)公司控制要點：年度經(jīng)營指標、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤 對建安公司、市政公司控制要點：年度經(jīng)營指標、工程投標、工程技術(shù)、成本、利潤 對酒店管理公司控制要點：年度經(jīng)營指標、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤 七、置業(yè)集團架構(gòu) 八、部門職責(zé)劃分 （一）職能部門 1、人力資源部 1）人事管理 2）薪酬福利 3）教育培訓(xùn) 4）企業(yè)文化宣導(dǎo) 2、財務(wù)部 1）財務(wù)管理 2）資金管理 3）投資管理 4）預(yù)算管理 5）財稅協(xié)調(diào) 3、經(jīng)營管理部 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃 2）投資監(jiān)控 3）計劃、統(tǒng)計、考核 4）工商法律事務(wù) 5）制度建設(shè) 4、工程技術(shù)部 1）技術(shù)監(jiān)督 2）工程質(zhì)量監(jiān)督 3）施工安全監(jiān)督 4）預(yù)算、審算、監(jiān)督 5）工程檔案管理 5、總經(jīng)辦 1）行政辦公 2）行政事務(wù) 3）總經(jīng)理指示的督辦 （二） 業(yè)務(wù)部門 1、開發(fā)部 1. 業(yè)務(wù)職責(zé)： 1. 房地產(chǎn)項目的跟蹤、談判以及土地投標； 2. 擬開發(fā)項目的市場定位、可行性分析； 3. 房地產(chǎn)項目規(guī)劃、建筑的委托設(shè)計； 4. 房地產(chǎn)項目的前期報建。 2）支持保障職責(zé)： （1）掌握有關(guān)市場信息，進行市場前期調(diào)研； （2）對外埠房地產(chǎn)項目相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 2、營銷中心 1）業(yè)務(wù)職責(zé)： （1）房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃； （2）促銷活動的組織、安排； （3）本埠房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作。 2）支持保障職責(zé)： （1）市場調(diào)研，參與房地產(chǎn)項目投資可行性分析； （2）核心企業(yè)品牌建設(shè)、管理和維護； （3）對外埠房地產(chǎn)項目營銷指導(dǎo)。 3、項目部 1）業(yè)務(wù)職責(zé)： 1. 房地產(chǎn)項目工程施工圖的委托設(shè)計； 2. 房地產(chǎn)項目工程施工報建； 3. 房地產(chǎn)項目工程對外招標； 4. 監(jiān)督承包商按照國家規(guī)范以及集團有關(guān)規(guī)定進行施工。 2）支持保障職責(zé)： 1. 施工組織設(shè)計的復(fù)核和審定； 2. 配合營銷部門，完成部分促銷活動。 九、實施方案 置業(yè)集團本部部門設(shè)置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團部門和新城房地產(chǎn)公司部 門相整合的辦法，預(yù)計部門整合后人員有一定剩余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項目部。本 埠的房地產(chǎn)運作方式也按新的模式進行運作。 外埠公司起步階段采用項目公司的方式進行運作，根據(jù)人才的具體情況，外埠公司 的股權(quán)結(jié)構(gòu)采取置業(yè)集團核心企業(yè)絕對控股的方式，在外埠公司股權(quán)設(shè)置過程中可以預(yù) 留20% 期權(quán)給子公司的業(yè)務(wù)骨干或核心人才，外埠公司總經(jīng)理可占預(yù)留股權(quán)部分的60% 以上。 對各成員企業(yè)的管理采用逐步放權(quán)的方式，隨著各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理水平的提升 、管理隊伍的成熟以及成員企業(yè)管理層和集團的關(guān)系由“雇傭”關(guān)系向“合作”關(guān)系的轉(zhuǎn)變 ，置業(yè)集團對成員企業(yè)采用分權(quán)式管理的方式。 ----------------------- 高爾夫項目 財 務(wù) 部 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司 廊坊新奧建筑安裝工程有限公司 萬莊項目部（籌） 新華廣場項目部 文苑小區(qū)項目部 和平麗景項目部（籌） 工程技術(shù)部 經(jīng)營管理部 人力資源部 營 銷 中 心 開發(fā)部 外埠公司總經(jīng)理 綜合辦 廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司 萬莊項目部（籌） 總經(jīng)辦 總經(jīng)辦 總經(jīng)辦 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