職務(wù)分析范文
XYZ有限公司工作分析項(xiàng)目報(bào)告書 一、公司簡(jiǎn)介與項(xiàng)目背景 XYZ有限公司是一家中港合資企業(yè)。公司是以生產(chǎn)印刷電路板為主要產(chǎn)品的制造型公 司，現(xiàn)有員工近400人。 公司領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人力資源管理工作的人員認(rèn)識(shí)到人力資源管理活動(dòng)的有效性決定著未 來(lái)公司的發(fā)展，決定與XYZ大學(xué)人力資源管理研究所合作，由后者承擔(dān)完成“XYZ有限公司 人力資源管理”項(xiàng)目任務(wù)，并以工作分析項(xiàng)目作為整體項(xiàng)目的基礎(chǔ)性工作而先期進(jìn)行。工 作分析項(xiàng)目從2001年2月份開(kāi)始，經(jīng)過(guò)前期設(shè)計(jì)與準(zhǔn)備、診斷、實(shí)施工作分析訪談、整理 合并信息等階段，歷時(shí)5個(gè)月的時(shí)間，為XYZ公司所有崗位建立了工作說(shuō)明書。 二、項(xiàng)目設(shè)立動(dòng)機(jī)與目的 制造型企業(yè)較多地采用成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即最大程度地降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)營(yíng) 成本和管理成本，以謀求在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中處于絕對(duì)領(lǐng)先或相對(duì)領(lǐng)先地位。相應(yīng)地，制造 型企業(yè)在人力資源管理政策方面則較多地以明確職責(zé)和嚴(yán)格控制為主要導(dǎo)向，這主要表 現(xiàn)為部門間的分工界定清晰、以較為明確的工作說(shuō)明書指導(dǎo)和界定員工的工作內(nèi)容和績(jī) 效標(biāo)準(zhǔn)以及通過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效考核來(lái)控制員工的工作行為與表現(xiàn)。按照舒勒（Schuler）的 觀點(diǎn)，這種企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略、政策的內(nèi)部一致性與協(xié)調(diào)性將為特定組織帶 來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益殘酷的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻檢視和調(diào)整自己的戰(zhàn)略以適應(yīng)多變環(huán)境的 挑戰(zhàn)，并且審視內(nèi)部各項(xiàng)職能政策、實(shí)踐活動(dòng)是否與企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略相融合。人力資 源管理政策的制訂應(yīng)該受企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和約束，同時(shí)又對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略進(jìn)行有效 支撐。 因此，XYZ公司的人力資源管理活動(dòng)也必須適應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要求。通過(guò)工作分析 明確員工的工作職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及為人力資源管理的其他活動(dòng)提供強(qiáng)有力的支持，這 也正是本次項(xiàng)目設(shè)立根本動(dòng)機(jī)之所在。 通過(guò)前一階段的診斷分析，我們項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)了存在于公司人力資源管理當(dāng)中的一些 問(wèn)題，從而更加明確了進(jìn)行工作分析的動(dòng)機(jī)。歸納起來(lái)，這些問(wèn)題涉及以下幾個(gè)方面： （一）人力資源規(guī)劃方面 人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)情況對(duì)人力資源需求和供給情況進(jìn)行預(yù) 測(cè)以及相應(yīng)地進(jìn)行人力資源管理行動(dòng)的過(guò)程；按照一般的觀點(diǎn)，人力資源規(guī)劃可分為短 期規(guī)劃（也有稱短期計(jì)劃）和長(zhǎng)期規(guī)劃兩類。XYZ公司暫時(shí)還沒(méi)有正式的人力資源規(guī)劃， 其短期的人力資源需求與供給計(jì)劃只是由一線經(jīng)理人員與人力資源管理經(jīng)理人員根據(jù)經(jīng) 驗(yàn)預(yù)測(cè)，主觀性較強(qiáng)；而且企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃。對(duì)于以生產(chǎn)技術(shù)和低勞動(dòng)力 成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，如果缺乏對(duì)人力資源供給和需求方面的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)以 及長(zhǎng)期的關(guān)注，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的波動(dòng)，給企業(yè)的嚴(yán)密控制帶來(lái)沖 擊，相應(yīng)地會(huì)帶來(lái)較大的運(yùn)營(yíng)成本。所以在人力資源需求和供給方面較為嚴(yán)密的控制和 關(guān)注應(yīng)該可以看作是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種有價(jià)值活動(dòng)，關(guān)于這一點(diǎn)， XYZ公司還有待于改進(jìn)。 （二）人員招募與遴選方面 XYZ公司的員工招募和遴選剛剛建立雛形，其負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員也具有了一定的實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)。但總體而言，公司還沒(méi)有真正建立一套科學(xué)的招人與選人的體系與方法，其賴 以建立的基礎(chǔ)還很脆弱。在實(shí)踐中，人力資源管理專業(yè)人員對(duì)于空缺崗位的工作內(nèi)容了 解不深，對(duì)崗位應(yīng)該具備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及其他個(gè)人特征因素認(rèn)識(shí)也很主觀、膚 淺，很難以此開(kāi)發(fā)出科學(xué)合理的人員遴選方法，也很難與直線經(jīng)理一起對(duì)人員進(jìn)行選擇 ，難以達(dá)成人與崗的相互匹配。 （三）薪酬結(jié)構(gòu)方面 大多數(shù)制造型企業(yè)都采用崗位工資制作為其整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，而崗位工資的結(jié) 構(gòu)與數(shù)額的確定很大程度上要依賴工作評(píng)價(jià)的結(jié)果。工作評(píng)價(jià)是根據(jù)一定的薪酬要素標(biāo) 準(zhǔn)對(duì)組織中崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)的過(guò)程，從而明確各崗位間的差異與聯(lián)系。 XYZ公司的薪酬發(fā)放雖然采用保密的形式，部分地可以解決員工不公平的問(wèn)題；但是作為 一家發(fā)展迅速、管理健全的組織，其薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該科學(xué)。更何況，公司近幾年部門變換 、工作更替幅度較大，很多員工的工作內(nèi)容與先前相比，已經(jīng)發(fā)生了很大變化，公司也 沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行工作分析，所以現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)很難與目前的情況相符合。 （四）績(jī)效考核方面 總體而言，XYZ公司的績(jī)效考核項(xiàng)目主觀性較強(qiáng)，與員工工作內(nèi)容和職責(zé)聯(lián)系不大； 員工對(duì)考核的項(xiàng)目不甚了解。 （五）員工晉升與調(diào)任方面 公司員工不清楚自身在公司的發(fā)展方向，不清楚在公司的晉升路徑，以及相應(yīng)晉升崗 位所要求的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，加之企業(yè)難以提供相應(yīng)的培訓(xùn)舉措，造成員工在內(nèi)部晉 升和調(diào)任上單純地由管理人員憑主觀印象決策，一方面員工很難受到激勵(lì)，尤其是一些 需求層次要求較高的人才；另一方面造成崗位要求與員工能力差異較大，一些崗位無(wú)法 升任有能力、可擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。 （六）培訓(xùn)與發(fā)展方面 公司歷來(lái)重視員工的培訓(xùn)，從新員工的社會(huì)化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)到員工的晉升培訓(xùn)， 公司都花大氣力去實(shí)施。但是由于培訓(xùn)沒(méi)有根據(jù)崗位工作內(nèi)容的要求來(lái)設(shè)置和安排相應(yīng) 課程，所以培訓(xùn)后的效果不強(qiáng)，尤其經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后對(duì)員工行為和組織績(jī)效的改善效果不明 顯。 （七）工作負(fù)荷和工作任務(wù)變動(dòng)方面 公司生產(chǎn)任務(wù)多，員工工作時(shí)間長(zhǎng)，工作負(fù)荷相對(duì)較大，而且員工的工作任務(wù)變動(dòng)性 也較大，管理人員工作的變動(dòng)性大則更為突出。 根據(jù)前期的診斷所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不難看出，天津XYZ電路有限公司人力資源管理活動(dòng) 如招募與遴選、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、培訓(xùn)與發(fā)展、晉升與調(diào)用等都缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)依 據(jù)。這些方面得不到健全，人力資源管理很難對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和公司整體績(jī)效的 提升有所貢獻(xiàn)。非但如此，隨著我國(guó)勞動(dòng)方面法律法規(guī)的健全與發(fā)展，如果企業(yè)的人力 資源管理活動(dòng)缺乏客觀的、科學(xué)的，尤其是基于工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái) 很大的麻煩和損失（如遭到法律訴訟的可能以及公司信譽(yù)的無(wú)形損失等）。這一點(diǎn)從國(guó) 外法律的完善與國(guó)外企業(yè)近幾十年的實(shí)踐中都已經(jīng)得到充分的證實(shí)。 所以，為了完善公司的各項(xiàng)制度，尤其是人力資源管理制度并使之能夠更有效地指 導(dǎo)公司的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，公司對(duì)崗位的職責(zé)必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各崗位 所需之知識(shí)與技能等因素。所以當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該著手進(jìn)行工作分析，對(duì)目前員工的工作 內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)以及人員任職資格進(jìn)行分析和規(guī)范，并由此建立一套正式的、較為完整 的工作說(shuō)明書，以此架構(gòu)公司規(guī)范化管理和企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。 概括地講，本次項(xiàng)目研究的目的如下： （一）建立一套完整的崗位工作說(shuō)明書，作為公司制訂人力資源供給與需求規(guī)劃的 基礎(chǔ)； （二）建立各崗位明確的任用條件，達(dá)到人才使用過(guò)程中的適用性與科學(xué)性，并對(duì) 公司人員招募和遴選提供依據(jù)； （三）根據(jù)工作說(shuō)明書中的工作內(nèi)容、工作條件等因素，進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髟u(píng)價(jià)，架 構(gòu)公平性與激勵(lì)性相結(jié)合的薪酬體系； （四）配合公司的職業(yè)發(fā)展制度，使公司每一位員工都了解他們的角色、定位以及 他們未來(lái)發(fā)展、晉升的路徑與條件； （五）藉由對(duì)各崗位工作分析的過(guò)程與結(jié)果，使下屬人員和主管都明確彼此的工作 內(nèi)容和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與組織期望，并依此作為績(jī)效考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效考核的 基礎(chǔ)； （六）明確勝任各崗位所需要的知識(shí)與技能清單，使公司的培訓(xùn)課程的選定與實(shí)施 更加明確和更具科學(xué)性，減少培訓(xùn)過(guò)程中的主觀性和盲目性； （七）藉由工作分析對(duì)各部門、各崗位的工作內(nèi)容與職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分，以規(guī)范 管理，奠定進(jìn)一步發(fā)展的基石。 三、工作分析對(duì)于公司人力資源管理的意義 工作分析對(duì)于整個(gè)人力資源管理活動(dòng)甚至對(duì)整個(gè)公司的管理活動(dòng)的意義非常明顯。這 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （一）通過(guò)工作分析可以使管理者明確目前和將來(lái)一段時(shí)間的工作量，從而明確人力 資源需求的數(shù)量以及需要填補(bǔ)的崗位，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)； （二）企業(yè)哪些崗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依賴于工作分析的 過(guò)程與結(jié)果，即工作說(shuō)明書中的要求； （三）如何開(kāi)發(fā)有效的、合法的測(cè)試和面試，才能從大量后選者當(dāng)中遴選出最適合崗 位要求的人。通過(guò)工作分析所得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應(yīng)該具備的知識(shí)、 能力、經(jīng)驗(yàn)等都可以作為開(kāi)發(fā)人員遴選方法的標(biāo)準(zhǔn)； （四）員工工作表現(xiàn)如何只能根據(jù)工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核，通過(guò)工作分析能夠得到員工 履行每一項(xiàng)工作的期望標(biāo)準(zhǔn)，這樣建立的考核標(biāo)準(zhǔn)才稱得上科學(xué)和合法； （五）哪些人需要培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？如何培訓(xùn)？通過(guò)工作分析得到各崗位勝任所需要 的知識(shí)與技能，崗位任職者的能力與崗位要求有大的差異，就不會(huì)帶來(lái)高的績(jī)效，這些 人需要培訓(xùn)以提高技能； （六）根據(jù)工作分析得到各崗位在工作任務(wù)繁簡(jiǎn)、承擔(dān)責(zé)任大小、崗位要求人員資格 高低等信息的差異，可以做出科學(xué)的工作評(píng)價(jià)，從而明確各崗位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，為 崗位工資的建立奠定基礎(chǔ)； （七）工作說(shuō)明書明確了特定工作崗位的上級(jí)崗位和下級(jí)崗位以及同級(jí)崗位的關(guān)系， 為員工明確了晉升和發(fā)展的路徑以及相依相應(yīng)資格條件，有力地促進(jìn)了職業(yè)發(fā)展在激勵(lì) 員工方面所發(fā)揮的作用； （八）通過(guò)工作分析，還能夠發(fā)現(xiàn)一些妨礙工作效率進(jìn)一步提高的因素（技術(shù)的或管 理的），并通過(guò)組織對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容更加豐富化，提高員工工作的滿意 度； （九）有時(shí)，通過(guò)細(xì)致的工作分析還可以得到員工工作數(shù)量和工作定額方面的信息， 為組織的定崗定員提供依據(jù)； （十）通過(guò)工作分析得到的員工工作所處于的一些特殊工作環(huán)境如高溫、高噪音等因 素，可以為組織提供特定崗位員工津貼或勞動(dòng)與安全保護(hù)措施提供依據(jù)和支持； 從上述分析可以看出，工作分析作為人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)名副其實(shí)。當(dāng)然，組 織的每一次工作分析應(yīng)該遵循或服務(wù)于特定的一些目標(biāo)，我們不能要求通過(guò)一次工作分 析就可以得到所有的、透徹的工作方面的信息，并達(dá)成上述所有的目的。這是不可能的 ，也是不科學(xué)的。 四、本項(xiàng)目的研究過(guò)程與方法 項(xiàng)目伊始，我們制定了本次工作分析項(xiàng)目的計(jì)劃，如下圖所示： （一）首先，我們與公司領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，并在前期診斷的基礎(chǔ)上，明確了本次工作分 析的目的（如前所述）；簡(jiǎn)單地講，就是通過(guò)工作分析制定工作說(shuō)明書，以此架構(gòu)公司 人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化和科學(xué)化管理；其次，初步確定了要收集的工作 信息類型以及工作說(shuō)明書的框架及內(nèi)容； （二）本次工作分析的范圍涉及整個(gè)公司內(nèi)全部工作崗位，對(duì)于一些由多人承擔(dān)的相 同或相似工作，則由公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)人與相關(guān)直線經(jīng)理共同確定員工代表作 為工作分析的樣本；我方根據(jù)本項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，相應(yīng)組建了由教授帶頭的工作分析 小組，全面負(fù)責(zé)XYZ公司工作分析工作； （三）收集公司組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置原則、工藝結(jié)構(gòu)圖、IS9000相關(guān)文件及原先的 職責(zé)規(guī)范，以熟悉組織與崗位的基本情況，并作為這次研究的基礎(chǔ)； （四）在收集信息方法上，我們選擇了以訪談法為主，以觀察法為輔的工作分析技術(shù) 。這主要基于以下幾點(diǎn)考慮： 1、研究表明，要全面地了解員工的工作內(nèi)容以及任職資格等信息來(lái)制定工作說(shuō)明書 ，訪談法是最適合的； 2、通過(guò)訪談法這種人性化、親切的方式，能夠拉近訪談?wù)吲c員工的關(guān)系，使收集的 信息更加真實(shí)，同時(shí)也能夠探測(cè)到員工心理等深層次的想法； 3、通過(guò)觀察法觀察和體驗(yàn)一下員工工作的內(nèi)容和工作條件，能夠部分證實(shí)或修正從 員工那里獲得的信息； （五）在具體收集信息之前，我們組建了由本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)研究生組成的訪談小組 ，開(kāi)發(fā)了訪談提綱，并對(duì)訪談員進(jìn)行了培訓(xùn)，以利于訪談的順利進(jìn)行，繼而對(duì)各崗位人 員及樣本代表實(shí)施訪談，收集工作信息； （六）經(jīng)過(guò)近四個(gè)月的訪談，我們將各崗位的工作信息進(jìn)行初步整理，撰寫出工作說(shuō) 明書的初稿；并反饋給員工以及他們的直接上司來(lái)確認(rèn)和審核；在這一階段，我們還對(duì) 公司相關(guān)主管人員進(jìn)行了培訓(xùn)，以便于他們了解工作分析的意義以及如何修正工作信息 ； （七）合并反饋的信息，撰寫工作說(shuō)明書的終稿； （八）提交工作說(shuō)明書并應(yīng)用。 五、結(jié)論與建議 總體而言，本次工作分析得到的工作說(shuō)明書屬于一種通用型工作說(shuō)明書，即它從整體 上描述了特定工作崗位的性質(zhì)與特點(diǎn)，為全部人力資源管理提供基礎(chǔ)；從劃分類型上， 還有一種工作說(shuō)明書，稱為系統(tǒng)型工作說(shuō)明書，這種說(shuō)明書側(cè)重于服務(wù)特定的人力資源 管理活動(dòng)，如培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)或工作評(píng)價(jià)。前一種工作說(shuō)明書所包含的信息比后一種更 廣博，但后一種工作說(shuō)明書涉及的工作信息更加深入而且所服務(wù)的目標(biāo)更特定。 工作說(shuō)明書建立后，仍然需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： （一）工作說(shuō)明書并不是一成不變的，其工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限以及任職資格等內(nèi)容 均可能因?yàn)?..
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