薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)
薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān) (發(fā)表日期：2002年11月01日) [pic] 轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)，在試驗“特殊”的經(jīng)理人薪酬策略。 Stephen Chen 著 七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長 電科技股份有限公司的這位董事長兼總經(jīng)理，對銷售人員實行了特殊獎勵政策，規(guī)定銷 售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個人收入高1倍以上的報酬。于 是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新 高。 這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵科技人才和管理 人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期所蘊(yùn)涵的激 勵潛力，以及巧妙使用薪酬激勵策略的威力。 在相當(dāng)一段時期，"特殊"是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平 均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝 集團(tuán)有限公司花了將近10年的時間。其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做 法。 轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉(zhuǎn)軌 ，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和企業(yè) 發(fā)展態(tài)勢的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管 、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。 間接MBO實現(xiàn)長期激勵 國際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）關(guān)于中國經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級別經(jīng)理人中處 于最低。專注于"人力資源資本運(yùn)作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè) 家價值報告（2002）》也表明，企業(yè)家身價的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長的速度。 "這是一種不合理的現(xiàn)象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工 的付出跟得到的回報要相稱。" 高管人員價值被低估在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中長期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵的和首要 難題。目前流行的高管激勵方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的 員工持股。 一般認(rèn)為，要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅(qū)動模式，使員工的報酬跟公司 的股東價值相掛鉤、相一致。所以長期激勵最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵。 股權(quán)激勵分成員工持股和MBO兩個層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正 短期激勵的年薪制，在一定程度上實現(xiàn)長期激勵。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部 分，就是說如果員工持股的量變積累到一個質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的 控股權(quán)的時候，就實現(xiàn)了MBO?？梢?，MBO是一種完全意義上的長期激勵。 "實施MBO需要具備三個前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出 ，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層 是一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，對公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者 能借到錢來買。" 在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型時期，大量的國有資本將從非壟斷的競爭性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個 前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競爭性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對 高管人員進(jìn)行有效激勵；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的 長期激勵。 長電科技一直在進(jìn)行長期激勵方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接 MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個公司-- 江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長電科技。 這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣哑湓陂L電科技的前身-- 江陰長江電子實業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎勵給該公司的高管人員。高管人員得其中 的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長江電子實業(yè)公司的職工 持股會1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。 江陰市新潮科技有限公司、江陰長江電子實業(yè)公司加上幾家風(fēng)險投資公司投資創(chuàng)立長電 科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長電科技的第一 大股東，而長電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控 制長電科技。 "通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子 的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王新潮說道。 規(guī)模相對較大的小天鵝集團(tuán)在長期激勵方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，首先在一個 新成立的下屬公司試點(diǎn)經(jīng)營者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個經(jīng)營者和骨干員工購買了 該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年 薪制起不到長期激勵的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推 動的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的第二 次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌 。" 小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績 中國經(jīng)理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)得 到相稱的回報，于是年薪制應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提 高，但是實踐證明，它并非如此簡單。 實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪 分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動薪酬或者叫風(fēng)險年 薪。固定薪酬實際上是每個月發(fā)放的短期激勵，而風(fēng)險年薪是在一年或一個季度的考核 周期的業(yè)績考核后決定的浮動收入。 在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。其中兩個是企 業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個則是企業(yè)外部條件。對企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個產(chǎn)權(quán) 明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評 估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。 外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進(jìn)行客觀的評估。這種評估與企 業(yè)自身的績效評估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有 一個完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。在這個市場中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪 制才能起到很好的激勵和約束作用。 前兩個條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實現(xiàn)，后兩個條件在中國現(xiàn)在還未成熟。然而 ，在中國轉(zhuǎn)型時期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件 。長電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對此都深有體會。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)， 在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步 得到有效運(yùn)行。" 小天鵝集團(tuán)對下屬幾十個子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)實行 年薪制。它根據(jù)各個公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬 等因素確定各個高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個指標(biāo) 對這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪 。如果指標(biāo)完成得不理想，就會出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成 了比較平衡的激勵和制約的機(jī)制。 長電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義 分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個問題更加凸顯出來。"中國人的平 均主義是我在薪酬激勵上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長以 來，就一直和平均主義作斗爭。" 王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時，對分廠廠長助理以上的管理 干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放"年終紅包"，對其他員工則實行"補(bǔ)償激勵"。員工整個薪酬形 成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而 不透明的部分則形成一定的良性競爭氛圍，員工也因為緊張的工作能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn) 可，而又得到精神上的激勵。 其實，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要對員工的工作進(jìn)行科學(xué) 客觀地評估。目前流行的評估方法基本上可以分成兩類：一是對員工產(chǎn)生的績效結(jié)果進(jìn) 行評估，一是對員工的知識和技能進(jìn)行評估。前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后 者是因為一些工作的結(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識和技能為評估對象，它假 定擁有某鐘知識或技能的員工，經(jīng)過正常的工作過程，能夠產(chǎn)生可以預(yù)期的某種對企業(yè) 有用的結(jié)果；它還同時假定，擁有不同知識或技能的員工，其工作結(jié)果也不同。 有了科學(xué)客觀的評估作為薪酬激勵的基礎(chǔ)，那種以"公平"為借口的平均主義也就容易擊 破。但是，沒有這個評估基礎(chǔ)，以其他理由構(gòu)筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義， 甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的反激勵效果。因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異 化更可怕。 也許，長電科技也會最終過渡到年薪制，就像小天鵝一樣。"從傳統(tǒng)的八級工資制到現(xiàn)在 的年薪制和經(jīng)營管理者持股，我們有一個很穩(wěn)健的過渡。模糊工資是打破人們心理不平 衡的過渡的積極的辦法。"小天鵝公司副總裁徐源說道，"不結(jié)合中國國情，什么事情想 做都做不出來。" 特殊政策對待企業(yè)急需 薪酬策略還應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同態(tài)勢的特殊需求。在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的長 電科技深知技術(shù)對企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對科技人員的激勵作用。 它對科技人員實行項目薪酬制，形成了"定項目、定要求、定人員、定驗收、定獎勵"的 創(chuàng)新機(jī)制。通過員工自我申報和公開招標(biāo)形式，該公司的職工技術(shù)協(xié)會匯總技術(shù)攻關(guān)創(chuàng) 新項目，經(jīng)過評審小組考評落實項目經(jīng)理簽訂協(xié)議，按項目進(jìn)度實施獎勵。還對參與創(chuàng) 新攻關(guān)人員建立檔案，每個項目達(dá)成后，經(jīng)評審小組視項目難度打分，當(dāng)累計積分到不 同額度，實施不同獎勵和薪酬。項目薪酬制使長電科技每年都有100多個項目開發(fā)成功， 為公司的快速增長提供了強(qiáng)力支撐。 對維修技術(shù)人員，長電科技人力資源處組織評審小組，通過維修技術(shù)、服務(wù)水平、工作 態(tài)度等幾方面考評，實施維修等級制，設(shè)計不同薪酬，定期考評或晉升或降檔，努力保 持一種動態(tài)的良性互動機(jī)制。 對行政管理人員采用績效考核，有硬指標(biāo)的考核硬指標(biāo)達(dá)成率，只有軟指標(biāo)的考核其橫 向協(xié)調(diào)服務(wù)和上級布置工作目標(biāo)達(dá)成情況。在績效考核中，人力資源處定期組織評審小 組，依據(jù)其本人績效完成情況和橫向部門意見，向公司管理層提出建議：或晉升或調(diào)崗 或淘汰，盡量依據(jù)其個人特點(diǎn)在最合適的崗位發(fā)揮最大效能。 小天鵝對能給公司穩(wěn)健經(jīng)營帶來特殊助益的人員實行"談判工資"，主要是一些關(guān)鍵、特 殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。例如對公司的一個 副總裁和財務(wù)總監(jiān)就采取了這種策略。"我們將按照公司董事會的有關(guān)決議，很好地利用 薪酬杠桿推進(jìn)公司的持續(xù)轉(zhuǎn)型，"朱德坤說道。 中國的企業(yè)在轉(zhuǎn)型，經(jīng)理人也在轉(zhuǎn)型，薪酬策略也在轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型期的經(jīng)理人薪酬策略， 不但要適應(yīng)轉(zhuǎn)型，更應(yīng)推動轉(zhuǎn)型。長電科技與小天鵝的嘗試，還需要時間的考驗。 受訪公司簡介 江蘇長電科技有限公司主要從事集成電路封裝、測試和分立器件的制造、銷售業(yè)務(wù)，產(chǎn) 品用于通訊、資訊、電器、工業(yè)自動化等領(lǐng)域，現(xiàn)有員工2,000人，科技人員比例達(dá)45% 。 該公司于1991、2000、2001年分別實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入27,860萬元、42,776萬元、57,548 萬元人民幣，利潤總額分別為1,307萬元、5,027萬元、7,004萬元人民幣，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 以35%以上的速度遞增。中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所（CCID）公布的統(tǒng)計資料顯示，1 999- 2001年，該公司集成電路和分立器件產(chǎn)品連續(xù)三年排名國內(nèi)市場第二，僅分別次于外資 企業(yè)深圳賽意法半導(dǎo)體有限公司和樂山-菲尼斯半導(dǎo)體有限公司。 江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司是中國100家最大企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)營范圍包括洗衣機(jī)、洗碗機(jī) 、空調(diào)、冰箱、冷柜、干衣機(jī)、工業(yè)洗衣機(jī)、工業(yè)干衣機(jī)等家用、商用電器產(chǎn)品。截止 2001年12月，公司總資產(chǎn)已達(dá)64.23億元，凈資產(chǎn)達(dá)33.32億元。其核心公司-- 無錫小天鵝股份有限公司是目前中國國內(nèi)最大的以生產(chǎn)洗衣機(jī)為主的上市公司。 長電科技在IC封裝行業(yè)迅速崛起 [pic] 小天鵝近年業(yè)績滑波，是否應(yīng)進(jìn)一步變革薪酬激勵 [pic]
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